五年前， L仍是一家沒有明確戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)打法、只是偏安一隅、在少數(shù)幾個三四線城市依靠政府資源、關(guān)系等進行機遇型擴張的普通開發(fā)商，銷售規(guī)模不足百億、員工也僅百人。

從2015年開始，中國房地產(chǎn)整體市場進入理性增長的新階段，產(chǎn)業(yè)加速集中、利潤急劇下滑，L作為區(qū)域型、以模仿為主要競爭策略的中小開發(fā)商深刻感受到了產(chǎn)業(yè)巨變帶來的壓力，面對未來，L要么被規(guī)模房企不斷市場下沉所覆蓋整合，要么奮起直追，通過規(guī)模擴張、效率升級變身頭部整合型玩家。

但這個機會稍縱即逝，規(guī)模型房企的產(chǎn)業(yè)整合可能僅需要五年時間就會完成三四線及以下城市的全國布局。也就是說，L必須在五年之內(nèi)躋身一線玩家，其最大的挑戰(zhàn)是數(shù)百人的區(qū)域性組織如何快速拉開，支撐數(shù)十倍的全國性擴張？

????明確愿景使命

通過與智邑的深刻探討，L意識到要想五年獲得數(shù)十倍擴張必須打造以“開放、共享”為核心的平臺型組織，因此，明確將“共創(chuàng)價值，讓四季心情綻放”為企業(yè)長遠使命。

????明確房地產(chǎn)業(yè)務的核心打法

在整體戰(zhàn)略規(guī)劃方面，聚焦住宅地產(chǎn)和三四線城市，采用“標準化、低利潤、高杠桿”的“456超高周轉(zhuǎn)”模式快速擴張。

????導入平臺型組織，支撐極致化的戰(zhàn)略擴張

為了匹配高速擴張的發(fā)展速度，L必須把僅數(shù)百人的團隊在全國實現(xiàn)上百倍的裂變，而平臺型組織“小前臺、強中臺、精后臺”的模式和運作邏輯完美契合了L的需求。

精后臺：L總部快速引進專業(yè)人才，通過戰(zhàn)略把控、體制機制創(chuàng)新、智能數(shù)字化打造、重大資源整合搭建賦能平臺。

強中臺：一方面，在總部層面，L不斷將財務、人力、信息等基礎(chǔ)業(yè)務通過數(shù)字化升級實現(xiàn)資源集聚和賦能，另一方面，L首先實現(xiàn)了對區(qū)域的充分授權(quán)，將區(qū)域?qū)嶓w化，同時，在區(qū)域?qū)用娲蛟鞆娪辛Φ臉I(yè)務中臺，促使其完成從具體的業(yè)務決策者向中臺資源調(diào)配和賦能的轉(zhuǎn)變，目前，該轉(zhuǎn)變?nèi)栽诼飞稀?/p>

小前臺：作為事業(yè)前臺，承擔一線整體經(jīng)營責任，是創(chuàng)造利潤的基本單元。各基本單元對項目利潤指標負責，如同一個個小型地產(chǎn)公司，最大程度激發(fā)區(qū)域公司潛力，同時又可以通過精后臺和強中臺進行有效管控和充分的賦能支持。

2015年，L銷售規(guī)模不足百億，員工僅百人；

2016年，L銷售規(guī)模突破300億；

2017年，L銷售規(guī)模突破600億；

2018年，L銷售規(guī)模突破1000億，員工上萬人。