背景

L企業(yè)是中國地產(chǎn)20強之一，通過聚焦三四線城市，小盤快跑的模式，迅速從一家區(qū)域的中小型地產(chǎn)企業(yè)成長為中國地產(chǎn)的領(lǐng)先企業(yè)之一，但其在迅猛擴張階段采用的強調(diào)短期，高杠桿、高收益的項目型阿米巴模式，在企業(yè)規(guī)模變大，市場日漸復(fù)雜后，形成了明顯的激勵反噬效應(yīng)。隨著地產(chǎn)行業(yè)增長速度日漸減緩，客戶需求的日漸升級，阿米巴們難以從市場的高增長中獲益，開始利用阿米巴的寬松管控舞弊活力，同時，企業(yè)長期依賴阿米巴強心針短期刺激，形成了總部能力的高度弱化，也無法應(yīng)對日益復(fù)雜的地產(chǎn)行業(yè)競爭。

我們的建議

• 迅速構(gòu)建強大的治理后臺，通過規(guī)則明細、開放化、共治化的治理后臺，一方面大力管控企業(yè)轉(zhuǎn)型的風(fēng)險，另一方面為企業(yè)構(gòu)建地產(chǎn)為內(nèi)核的多元生態(tài)奠定基石。
• 強化資本、信息數(shù)字技術(shù)、人才與機制等基礎(chǔ)中臺，一方面形成總部專業(yè)管控的能力，另一方面提升這些基礎(chǔ)設(shè)施的賦能能力。
• 大力強化購地、產(chǎn)品設(shè)計、工程、服務(wù)等業(yè)務(wù)中臺的基礎(chǔ)能力，強化對一線區(qū)域公司和項目公司的賦能，提升一線公司的專業(yè)能力，推動公司的產(chǎn)品和服務(wù)升級。
• 做活前端的地產(chǎn)產(chǎn)品類型，構(gòu)建分不同類型的分區(qū)域、分業(yè)態(tài)的前端一線公司，通過充分賦權(quán)和全面賦能，提升一線公司的活力和專業(yè)能力，并培育多樣化的地產(chǎn)相關(guān)生態(tài)。
• 強化和升級阿米巴模式，形成三級合伙制度，形成兼顧中長期與短期利益的公司層合伙人制度，推動機制的全面升級與轉(zhuǎn)型。

結(jié)果

L集團通過組織的全面升級和機制的升級創(chuàng)新，逐步形成了充滿活力和多樣化的地產(chǎn)相關(guān)生態(tài)，規(guī)模持續(xù)增長，競爭力不斷增強，在地產(chǎn)20強中位置不斷前探。