背景

客戶是一家以服裝單品類為核心主業(yè)的上市公司，通過智邑實施的戰(zhàn)略項目明確了“全渠道、多品牌、平臺化”的集團(tuán)戰(zhàn)略和主業(yè)競爭戰(zhàn)略。然而戰(zhàn)略的成功實施，有待解決組織一些問題：如何更合理地在各業(yè)務(wù)間資源配置，如何管控復(fù)雜的事業(yè)體系，如何打造各事業(yè)發(fā)展所需要的相關(guān)能力，如何使各事業(yè)形成既協(xié)同又獨立的有序發(fā)展等等。同時，客戶原有的組織本身在治理、機制、人才發(fā)展等方面面臨一系列問題。因而，新的戰(zhàn)略變革要求和市場環(huán)境對其組織再造提出了一系列要求。

我們的主要建議

根據(jù)未來戰(zhàn)略要求系統(tǒng)規(guī)劃組織發(fā)展模式，包括集團(tuán)和主品牌兩個層面的治理結(jié)構(gòu)與決策機制優(yōu)化、組織架構(gòu)設(shè)計、目標(biāo)管理平臺搭建、核心人才發(fā)展平臺構(gòu)建、企業(yè)文化與價值觀系統(tǒng)建設(shè)等：

集團(tuán)層面：

推進(jìn)支撐多品牌和產(chǎn)融結(jié)合的治理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)管控模式和集團(tuán)架構(gòu)的整體變革，包括集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)與決策機制優(yōu)化，經(jīng)營管理將由優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人全面負(fù)責(zé)。集團(tuán)管控模式與組織架構(gòu)設(shè)計方面，針對各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)板塊的特點選擇最為適合的管控模式，明確不同的組織管理要求和可與總部可協(xié)同的資源與能力，構(gòu)建規(guī)模效應(yīng)與個性定制并舉的組織架構(gòu)及其推進(jìn)節(jié)奏。

主品牌層面:

• 組織能力定位：隨著向“顧客中心化”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，將組織能力定位為“通過定制化、一站式的精工服飾產(chǎn)品與專業(yè)化服務(wù)深度滿足顧客并適度引領(lǐng)顧客的能力”，并在各個價值環(huán)節(jié)進(jìn)行能力分解；
• 組織重構(gòu)：搭建以細(xì)分顧客和市場為導(dǎo)向，強調(diào)管理平臺專業(yè)化和一線授權(quán)相結(jié)合、橫向?qū)I(yè)經(jīng)營與縱向職能管理相結(jié)合的賦能型組織；
• 能力轉(zhuǎn)型：重新定義為在職能專業(yè)化能力基礎(chǔ)上，具備系統(tǒng)思考能力、戰(zhàn)略洞察能力、事業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力與跨流程協(xié)調(diào)能力等復(fù)合化能力的創(chuàng)業(yè)精英；
• 機制再造：搭建既由系統(tǒng)戰(zhàn)略驅(qū)動、又能激發(fā)創(chuàng)業(yè)活力的鼓勵共創(chuàng)、共享、共擔(dān)的戰(zhàn)略性目標(biāo)管理平臺
• 文化重塑：從過去一味強調(diào)穩(wěn)健經(jīng)營的保守型文化轉(zhuǎn)變?yōu)槲磥怼霸诜€(wěn)健經(jīng)營的同時，鼓勵適當(dāng)創(chuàng)新、包容試錯、勇于變革的創(chuàng)業(yè)型文化”

結(jié)果

組織治理得以優(yōu)化，董事會決策能力提升，職業(yè)經(jīng)理人充分發(fā)揮作用，組織效率明顯強化。各業(yè)務(wù)板塊之間獨立發(fā)展的同時充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，促進(jìn)整體戰(zhàn)略的達(dá)成。主品牌通過組織的系統(tǒng)變革，組織能力大幅提升。