背景：變革·互聯網的下半場

互聯網的上、下半場的概念，最早是美團網CEO王興在其公司內部提出的，核心意思是說，就像中國經濟用三十多年的時間，吃光了人口紅利，于是“新常態”就成為中國經濟的下半場；互聯網的人口紅利吃了二十幾年，也吃光了，互聯網公司的發展不得不從追求速度和規模，轉向追求縱深和創新，這就是互聯網的下半場。后來在烏鎮的互聯網大會上，王興再次公開闡述了互聯網下半場的概念，這一次不但得到各家互聯網大佬的響應，還被正式納入新華社的官方話語。于是，互聯網的上半場與下半場的概念，不脛而走，廣為流傳。

準確地說，互聯網的上半場，是“消費互聯網”的上半場，玩的是流量和入口之爭，它的現階段，已經嚴重地透支化和泡沫化。流量玩法因為入口已被壟斷以及人口紅利的結束，已然終結。而互聯網的下半場，是“產業互聯網”的下半場，玩的是各個行業從上游到下游的產業互聯網化——提升體驗、提高效率、降低成本。這種新產業結構，決定了新的分工與協作邏輯，甚至一種生態思維。

而論述的“產業互聯網”，一定是廣義的，它不僅包含以提升效率為目的的產業端升級，還包含有以優化體驗為目的的消費端改造。因為消費者是產業的有機組成部分，是消費者的需求定義了產業的邊界。

雖然我們承認互聯網的上、下半場，承認消費互聯網與產業互聯網的區隔，但并不是說消費互聯網要走向沒落了，產業互聯網是消費互聯網的繼承者。相反，產業互聯網和消費互聯網不僅不矛盾，還會同時發展下去。

一、前世今生：消費互聯網到產業互聯網

曾經的消費互聯網，我們總是會用「瘋長」、「躁動」、「狂熱」、「癲狂」等字眼來形容。之所以如此，除了和消費互聯網玩家們浮躁的心理有關之外，它更多地體現出來的是，消費互聯網本身的內在發展邏輯。然而，消費互聯網的這樣一種發展狀態，并不能夠持續太久，等到支撐它的資本和流量的紅利不再，一切都開始回歸沉寂。

當互聯網時代漸行漸遠，告別消費互聯網式的發展狀態、模式和方法，找到一種全新的、可持續的發展狀態、模式和方法，成為越來越多玩家們的新選擇。于是，我們看到了以產業互聯網為代表的新物種的衍生和出現，隨之而來的，便是產業互聯網時代的來臨。無論是對業已在消費互聯網時代功成名就的互聯網巨頭們而言，還是對在消費互聯網時代略顯落伍的傳統產業玩家們來講，產業互聯網幾乎都成了它們新的發展方向。

盡管有如此多的玩家參與其中，盡管有如此多的資本現身于此，但是，今天我們卻絲毫看不到了消費互聯網式的略顯燥熱的發展狀態。取而代之的是，一種比消費互聯網時代要冷靜得多，理性得多的發展狀態。

縱然是在產業互聯網時代業已進行得如火如荼的當下，我們依然可以用「靜悄悄」來形容這樣一種狀態。可以預見的是，未來，這樣一種「靜悄悄」的發展狀態，或許終將持續，它或許注定會成為產業互聯網時代的「主題詞」。

①消費互聯網的雄起與指數級裂變

讓我們再次回顧一下，那時還在瘋狂的消費互聯網。

那時候，每個人都在做著各種各樣的平臺，把自己的生活和工作的訴求都放在了網絡上。無論是購物還是旅行，無論是健身還是養生，無論是住宿還是旅行，都離不開它。歸根結底，玩家們就是希望用這種方法，來獲得更多的流量，從而加快自己的發展速度。在金融資本的支持和助推下，這種原本就瘋狂的發展，被無限擴大和推動，終于迎來了“世間一切皆可互聯網”的時代。

但是，流量并非無所不能，更非無窮無盡。當流量的紅利消失，當資本的功能消失的時候，這種近乎瘋狂的發展方式，就會遇到麻煩。平臺、資金和流量都不是萬能的。

在這種背景下，以阿里和騰訊為首的互聯網巨頭們，也都紛紛將目光投向了新興的領域。尤其是產業端，是他們在消費互聯網時代沒有時間去關注的。而在這種大環境下，產業互聯網也應運而生了。

與極度依靠流量的消費互聯網相比，產業互聯網更注重對行業端引導的流量進行賦能和轉化。在這個過程中，以規模和效率為導向的消費互聯網發展模式已經不起作用了。在產業互聯網時代，深入參與到產業的實際運營中，對行業進行持續的改造，以滿足新的流量變化的需求，以獲取新的供需平衡的機遇，成為了產業互聯網時代的主題。

在這個過程當中，真正考驗玩家們的是，對于以產業為主體的流量進行賦能和改造的能力。如果無法對它們進行賦能和改造，新的供給便不會出現，縱然是有再多的資本，縱然是有再領先的模式，縱然是有規模再龐大的流量，幾乎都是難以持續的。
說到底，還是由產業互聯網的底層商業模式所決定的。

如果說，消費互聯網是一種由互聯網所引導的外部力量所實現的供需兩端的對接，那么，產業互聯網就是一種由數字技術所引導的內部力量所實現的供需兩端的對接與結合。

在消費互聯網時代，運營，營銷在其中起到了很大的作用；而在工業互聯網的背景下，賦能、改造，尤其是能夠對產品和服務產生變化的賦能、改造，將發揮出非常重要的作用。

在這種情況下，對玩家的考驗已經不是獲取流量、轉化流量的能力了，更多的是對行業的轉型、對行業的賦能，以及對新產品、新服務的開發。歸根結底，就是新的供應。在這種情況下，誰能對產業進行深度賦能和改造，誰能衍生出新的產品和服務，誰能讓供需兩端再次融合，誰就是產業互聯網時代的領頭羊。

②產業互聯網的悄然誕生

所以，產業互聯網的玩家們，不再依靠擴大音量來吸引眼球，從而獲取流量，他們開始利用自己與產業的深度融合，利用自己對產業的深度改造，尋找新的發展突破口。如果說，消費互聯網時代的玩家們的發展是“昂首挺胸”的發展，那么，工業互聯網的玩家們就是“俯下身”的發展。

所謂“俯下身”，就是專注于研究、探索和實踐新技術和新模式。我們所見，阿里、騰訊等互聯網巨頭，其對新技術的重視，對新業務模式的探討與實踐，都是這種“低姿態”發展態勢的直觀反映。當行業互聯網企業開始“埋頭”、“扎根”于行業的時候，其表現為“默默”的發展。

但我們必須認識到，雖然產業互聯網的聲音很小，但其對產業變革的影響卻很大。可以這么說，在產業互聯網的年代，我們一年看到的行業變化，超過了消費互聯網的五年。所以，如果非要用一個詞來形容，那就是產業業正在經歷著翻天覆地的變革時代。

對于任何一個想要在產業互聯網時代有所作為的玩家們來講，只有真正將改造產業，改變產業當成是「試金石」，而不是僅僅只是停留在流量的迷夢里，才是真正確保它們可以在產業互聯網時代取勝的關鍵所在。說到底，還是要不斷地強化自身對于產業賦能和改造的能力，還是要不斷地增加自身的新技術的研發和應用的能力，還是要不斷地挖掘新模式的變現與落地的能力。
當玩家們將關注的焦點聚焦在此的話，它們更多地呈現出來的是一種由內而外的發展狀態，更多地呈現出來的是一種內斂的發展狀態，于是，「默默」，便成為了產業互聯網時代的主要表現形態。

需要明確的是，盡管產業互聯網的黎明是「默默」的，但是，并不代表它的發展是停滯不前的。這更多地體現了一種發展方式的變化，體現了一種發展理念的變化。對此，我們也許可以更好地理解產業互聯網的含義與意義。

③產業互聯網，是產業，不是互聯網

那么產業互聯網，究竟是什么呢？如何定義產業互聯網

我們先來看一下，在目前普世的定義中，產業互聯網指的是什么。如果說消費互聯網致力于消費者個體的虛擬化，是眼球經濟和流量經濟，那么，產業互聯網則致力于企業的虛擬化，是價值經濟。

消費互聯網，滿足的是個體用戶在互聯網中的消費需求。而產業互聯網區別于消費互聯網，泛指以生產者為服務對象（用戶），以生產活動為應用場景的互聯網應用，體現在互聯網對各產業的生產、交易、融資、流通等各個環節的改造、升級、能源節約和效率提升。

產業互聯網的到來，意味著各傳統行業如制造、農業、交通、運輸、房產、醫療、教育、家居等的互聯網化。

上述的定義描述中，如果提煉出幾個核心點，那就是如下所述的內容。

● 定位：傳統企業+互聯網化，傳統產業+互聯網化。
● 服務對象（用戶）：企業中的工作人員，供應鏈上的合作伙伴。
● 主要內容：研發、設計、采購、生產、營銷、交易、流通、融資等各個環節的升級。
● 覆蓋領域：制造業、農業、交通、運輸、房產、醫療、教育、家居……各大傳統產業。

產業互聯網，在很多場合下，往往會被解讀為一種給傳統企業或者傳統產業的從業人員提供信息化服務的工具或平臺（在上述定義中，被統稱為“應用”）。這也是為什么土巴兔、找鋼網這類網站或平臺被視為產業互聯網的代表的原因。

筆者認為，產業互聯網，絕不僅是給傳統企業或者傳統產業提供信息化服務的工具或平臺這么狹小。因為信息化服務工具或平臺，至多是一個年收入規模百億元的小市場而已，和年GMV幾十萬億元的傳統行業體量有著天壤之別。所以，產業互聯網不等于這類“應用”。

真正的產業互聯網，指的就是進化之后的傳統產業，它是產業自身發展的新階段。對這個階段，更準確的用詞，應該是“產業+互聯網”，簡稱產業互聯網。所以，它的本體、它的主詞，是“產業”自身，而不是互聯網。產業互聯網，已經不屬于“傳統意義”上的互聯網行業的范疇。

二、產業平臺的形成

自從人類開啟信息革命已經過了二十余年，其中，信息革命的下半場互聯網時代已然進入尾聲，結果就是在全球形成了分布式生產、差異化消費的產業基本格局：在供給端，產業價值鏈在全球碎片化分布，每一個國家和地區，按照自己的資源和能力稟賦，各司其職，形成了全球價值網；在需求端，為了盡可能滿足不同消費者的需求，廠商往往開始做市場細分，給身處不同發展水平國家的消費者群體提供不同的產品。

產業革命時期，一旦發生范式變遷，則新范式下的領先者不一定是原有范式的領跑者，而有可能是搶先完成范式轉移的躍遷者。也就是說，在產業革命引發范式轉移的歷史時期，存在著不連續的、結構化的機會。

隨著物聯網、大數據、云計算和人工智能等新一代信息技術的發展，一場新的產業革命在全球初現端倪。這是一場基于智能化的產業革命，以巨大的需求規模做支撐，足夠多樣化的產業網絡節點為基礎，生產設施在社會中網狀分布，產能被多個商業主體共享，從而既能大規模生產又能按需定制。

最終將形成一個用新型互聯網技術連接的、輻射全球的新產業網絡，為全球消費者提供他們需要的產品和服務，在整個社會形成智能化生產、個性化消費的新范式。

①產業互聯網的抓手：產業路由器概念

想要擁抱產業互聯網，就需要了解產業互聯網的基礎建設：產業平臺，而在此之前更需要先明白一個概念：產業路由器。顧名思義，產業路由器本質是什么，用一句話來說，就是需求驅動的反向供應鏈模式。

一個問題，如何結構性釋放中國過去40多年來為全球經濟增長建立起來的龐大但相對過剩的產能？如何指數提升每個行業今天仍然處于高度分散、供需嚴重錯配的效率？如何快速打破每個企業碎片式生存和單打獨斗的內卷詛咒？有沒有一種模式，可以快速打破這種碎片式效益，打破企業的單打獨斗，將中國市場大量碎片化過剩產能整編起來？

筆者認為未來每一個行業的最大的產業終局應該是，從單打獨斗的自營狀態，進入到產業共同體的狀態。目前，很多企業還停在傳統的研、產、供、銷每個環節都單打獨斗的自營狀態，就像山頂上平衡木的兩端，站在右邊的你干掉了站在左邊的對手，你也不能獨活。

原因在于當下的企業和個人都有大量的閑置資產和過剩的產能，企業在客流、商品流、資金流、物流、信息流等等有大量閑置的、碎片的、用戶資產、流動資產、固定資產和IP資產。

我們的員工、網紅、KOL、顧客、粉絲、用戶、技術等個人和企業的閑置資產清單里面也有大量碎片的時間，空間、社交、消費、IP、思想、勞動力、智力、數據、實物等閑置資產。我認為在所有這些閑置資產里面，用戶資產是最大的浪費，這也正是消費互聯網時代留給我們最大的紅利，也是最大的存量資產。無論是電商，DTC品牌，還是小店，很多交易結束以后會造成用戶資產價值流失。越低頻的場景，用戶資產流失越嚴重，用戶資產如長江之水滾滾東流去，萬分可惜。

為什么我們不可以通過建立產業大壩（就像長江三峽大壩一樣）把每個企業和每個個人閑置的資產、過剩的產能、碎片的客流、訂單流、物流、商品流、信息流等歸集在一起，匯聚這些碎片的力量，打造一個產業賦能平臺。就像偉人講的“把朋友搞得多多的，把敵人搞得少少的”，團結一切可以團結的力量，把整個產業鏈的上、中、下游打通，有閑錢的出錢，有閑房的出房，有閑貨的出貨，有閑客的出客，有閑人的出人，有閑智的出智，有閑力的出力，吃苦扛風險在前，享受分利益在后。

這看似是一個宏大的理想國，但隨著數字化技術的全面進步，永不斷網的地球村逐漸形成，信息的全面對稱使得幾乎所有產業的客戶日益專業化、苛刻化，需求不斷變遷與升級。極致滿足客戶，先利他再利己的平臺賦能模式將逐步成為現實。

②產業賦能平臺：數字時代的基礎設施

數字化的全面深化和普及推進了產業的深度變革，一場決定生死存亡的賽跑正在眾多傳統領袖和新時代的破壞者之間展開，他們的終點將是成為推動產業重構、實現全新的消費者福祉聚合的一種新型物種——產業賦能平臺。

產業賦能平臺是一種通過一系列界面設計和基礎設施投入，賦能于客戶需求場景中的價值創造者，并將其與客戶互動鏈接的新型平臺模式。區別于傳統管道型價值鏈模式和消費互聯網代表的線上交易平臺模式，產業賦能平臺模式具有一系列獨有的特征和內涵。

1. 客戶至上
產業賦能平臺是真正實現了客戶導向的商業模式。由于模式的垂直性和封閉性，采用管道型價值鏈模式的傳統企業遵循的更多是從自我出發的生存邏輯，在不同的時代分別表現為制造為王、渠道為王、品牌為王、交易為王等，也即制造商、渠道商、品牌商和零售商或服務商在不同的競爭階段分別以自我為中心的模式設計成為商業的主導者。

線上交易平臺的出現徹底確定了交易商在產業鏈中的主導地位，為海量豐富的供給端和多樣個性的需求端在精準匹配的基礎上提供了隨時隨地隨性交流和互動的平臺。

但由于對供給端的改造極其有限，線上交易平臺并沒有辦法真正以用戶為中心幫助供給端創造出適其所需的產品。產業賦能平臺通過一系列的界面設計和產業基礎設施的投入，不僅能使客戶與固有商品鏈接，實現匹配層面的客戶導向，更能將個性化的客戶需求深度反饋和融合到供給側的價值創造中，實現新價值創造層面的客戶導向。

如果說線上交易平臺使得客戶在交易選擇層面享有了“用腳投票”的特權，那么產業賦能平臺將推動客戶在包含制造和交易的全產業鏈中最終加冕為王。

2. 智能化
作為數字經濟時代的產物，產業賦能平臺模式是數字化技術集大成的商業模式。產業平臺基于地理位置的服務（LBS）、智能識別、物聯網、AR（增強現實）/VR等技術在客戶端的廣泛應用，能夠全息化地收集客戶數據和為客戶創造極致化的消費體驗。

大數據、云計算、人工智能等技術則支撐著產業平臺與平臺各參與方之間的信息即時共享，為平臺和各參與方的決策提供智能支持，幫助它們提高決策的精準度和實現快速應變。相比垂直價值鏈模式在信息化時代對信息的有限收集、分析、分享和應用，產業賦能平臺模式更加注重數據的全息化、計算的深度化、分享的即時性和應用的廣泛性。而相比于線上交易平臺模式，產業賦能平臺模式在全息化數據收集和挖掘的基礎上，進一步將分享和應用滲透到供給端，從而搭建起一套從客戶端出發的、數字信息流貫穿價值鏈始終的智能商業體系。

3. 開放性
與線上交易平臺類似，產業賦能平臺模式通過開放邊界、引入多種類型的參與方來實現平臺的不斷迭代。但不同的是，產業賦能平臺不僅強調供給端的開放，同樣在產業基礎設施端也注重外部力量的引入。

無論在產業經營的哪一個環節，基礎設施端的開放都能幫助平臺在現有優勢的基礎上通過外部資源整合的方式嫁接平臺原先不具備的補充性的產業能力，同時也有助于實現平臺既有能力的動態化升級。

即使在供給端，產業賦能平臺也不僅為開放合作的參與方提供交易平臺，而且還為它們提供產業能力的深度賦能，從而在賦予供給側更高創造性的同時，也極大地提升了供給端參與方對產業賦能平臺的依附性。

4. 產業能力的深度專業化和集成化
產業賦能平臺兼具線上交易平臺的開放性和傳統價值鏈模式的產業經營能力，同時實現了產業能力的深度專業化和集成化。

與線上交易平臺相比，產業賦能平臺深度滲透到產業中，更加注重對供給端的改造。同時，由于具備更加全面的經營視角和更加雄厚的投入實力，產業賦能平臺比垂直價值鏈模式更有條件在一些基礎性的產業能力上進行持續投入和飽和攻擊，從而在那些決定產業未來的重大能力上形成長期積淀。

為了實現對供給端的賦能，產業賦能平臺需要將產業能力標準化和模塊化，進而轉變為產業經營的基礎設施，供參與方隨需調用。參與方不需要再像過去那樣在每一個價值鏈環節上進行全面布局，而是只需要專注于自己擅長的領域，便可以嫁接和調取平臺的專業能力，共同完成價值創造和變現的全過程。

平臺做的是生態圈所需的軟硬件基礎設施，目的是讓能幫助產業鏈提效的創新物種更容易加入，讓有心升級轉型的在位者更容易生存與繁榮，讓貢獻者得到更多的報償。這是一種生態共創的方式，就好像一棵樹努力地扎根，吸取天地靈氣，生長繁茂，讓動植物在枝杈上筑巢或攀附生長，一起形成一個共榮的環境。

③淘寶阿里背后的物流產業平臺：智能物流樞紐

近些年來，我們大家都有一個明顯的感受，就是快遞真的快了，丟件少了，體驗得到了極大的提升，這背后離不開菜鳥網絡打造的倉儲物流基礎設施。

2013年5月底，阿里巴巴宣布聯合銀泰集團、復星集團、富春物流、順豐及三通一達成立菜鳥網絡科技有限公司，立志要打造一個“中國智能物流骨干網”（CSN）。這張由菜鳥搭建的“國家智能物流骨干網”將由兩部分組成：在國內，要做到任一地方24小時必達，把中國物流成本占GDP（國內生產總值）的比重降到5%以下；在國外，沿著“一帶一路”共建國家、eWTP（電子世界貿易平臺）節點，在全球范圍內實現72小時到達。整個項目總投資3 000億元，需要8~10年的時間來實現。

菜鳥網絡主要由“天網+地網+人網”構成，三大網絡為電商和物流企業搭建起開放、透明、共享的數據平臺，從而提供高效協同的物流服務。

天網即物流數據平臺及數據工具，是打通阿里電商體系、物流公司、商家、消費者之間的數據分享平臺。用戶通過天貓、淘寶、速賣通等阿里電商及相關平臺產生的商流訂單，驅動菜鳥物流系統，將訂單數據與物流數據融合形成天網，實現數據驅動。

（1）倉儲物流
園區主要布局天津、鄭州、武漢、深圳、上海、重慶、杭州、寧波、南京、蘇州、無錫、廣州、東莞、長春、南寧物流節點城市。
（2）跨境物流通過搭建無縫的全球網絡，讓跨境電商物流無門檻。出口通過各國郵政信息直連、賣家物流無憂計劃、海外倉等途徑實現，進口通過保稅進、行郵出、集貨進口、直郵線路等途徑完成。目前菜鳥在跨境物流方面已經聯合萬國郵聯、EMS（郵政特快專遞）國際、新加坡郵政、一達通、三通一達（國際）、順豐國際、UPS（美國聯合包裹運送服務公司）、FedEx（聯邦快遞）、DHL（敦豪航空貨運公司）、TNT等海外倉配體系，布局歐洲、東盟、美國。
（3）云倉+骨干網
在建設倉配智能骨干網方面，菜鳥網絡通過全國5地分倉（覆蓋華北、華南、華東、西南、華中的倉配物流網絡），降低物流成本。同時在倉儲方面，通過心怡物流、百世匯通等云倉形成開放的社會化倉儲設施網絡。在骨干網方面，日日順、卡行、德邦、新邦佳吉、安能等60多家全國及區域物流企業形成骨干網的核心。
（4）最后一公里菜鳥驛站、貓屋、日日順、EMS、京華億家等幾十家企業合作，形成密集的快遞網點。
（5）快遞與三通一達、順豐、百世、EMS、宅急送、全峰、國通、郵政小包等眾多快遞公司進行合作，將第三方快遞公司整合進整個網絡。
（6）新農村物流菜鳥和上海萬象等落地公司，以及中國郵政合作，在全國實現“縣到村”二段物流服務。人網是在幫助各大快遞公司提高快遞員的工作效率的同時，還有大量針對消費者的線下實體服務體系的建設，包括進入小區的服務站、自提點等體系。即物流服務+便民服務+ O2O服務（目前已覆蓋26省、101市、494縣，共1.8萬實體站點、20萬日均單量）。

菜鳥正在圍繞“天網”“地網”“人網”3個維度，將消費者、電商客戶、物流伙伴聯結起來，打造一張面向全球的物流大網，為未來的商業打造物流基礎設施。菜鳥通過數據驅動的智慧物流，自建部分關鍵性的基礎設施，大量整合社會物流資源，正在逐漸理順全國物流鏈條，布局全球物流網絡。

目前菜鳥已經連接了300萬快遞員，3000萬平方米倉庫，使國內快遞的平均時效從4天以上減少到2.5天。在國外，菜鳥在英國、西班牙、馬來西亞等6個國家的數十個重點城市率先實現了5日送達，且送達穩定性超過了98%。

④貝殼找房的產業平臺進階：一個家公司重構一個行業的力量

左暉曾經這樣模糊地描述國內房產交易平臺的前景：“房產領域會孕育一個非常大的平臺，這個平臺是線上強，線下也強，這樣才能給用戶最優質的體驗。”朝向這一目標，鏈家的平臺化大體經歷過以下5個階段。

第一個階段：構建線上線下融合的數字化界面
在傳統線下實體門店布局的基礎上，2010年鏈家上線“鏈家在線”，嘗試將業務從線下向線上遷移。2014年，鏈家已經在全國成立9個分公司，并將“鏈家在線”全面升級為“鏈家網”。鏈家網在內部被認為是鏈家從“大公司”到“大平臺”的二次創業，而這次創業的目標直指10萬億級的房地產O2O（線上到線下）交易與服務市場。幾乎與此同時，鏈家開始在全國范圍內展開大規模的兼并，這讓它在短短數年內將線下門店滲透到全國28個城市，門店數量也實現了從1 000多家到8 000家的躍遷。基于線上線下融合的數字化界面，鏈家不僅擁有了行業內最具規模的流量入口之一，更實現了房源數據、服務標準和流程、產品開發、經紀人培養等產業資源和管理體系的高度集成，從而為鏈家的平臺化奠定了堅實的基礎。

第二個階段：不斷開發互補性產品和服務，拓展平臺的業務邊界，豐富平臺內容
基于鏈家的數字化界面和足夠的客戶流量，鏈家將業務范圍從過去的單一二手房經紀，相繼延伸至新房代理、租賃、海外置業、鏈家金融等領域，甚至與萬科合作進軍裝修產業，并一度在掌上鏈家App端開放了“家居頻道”的內測窗口。除了業務端的開發外，鏈家還設立了當時行業內唯一的“1億元購房先行賠付基金”，為客戶在買房過程中最為常見的風險提供安全保障。“購房指南”的推出更是在內容端極大提升了鏈家對于用戶在交易之外的價值，那些從未買過房的新手可以在購房之前就在這里獲得買房的基礎知識并得到一些專業問題的解答。產品、服務和內容的豐富讓鏈家平臺的客戶黏性不斷增強，同時也使得平臺的流量有機會得到最大化的沉淀和變現。

第三個階段：開發標準化工具并實現能力的平臺端集成
包含1億套真實房源數據的“樓盤詞典”是鏈家平臺最為核心的資產。鏈家可以用300個字節對每一套房源在各個維度上進行細節描述。除此之外，為了提升看房效率，鏈家利用先進技術開發出VR（虛擬現實）看房、VR講房、VR帶看三大數字化工具。客戶可以利用VR看房在App端獲得沉浸式看房的體驗，經紀人可以利用VR講房為客戶提供博物館式的語音講解服務，而客戶和經紀人都可以在VR帶看中獲得全新的交互場景體驗。基于自主研發的VR設備和遍布全國的1 000多名專業攝影師，鏈家只需要10分鐘就可以將一套100平方米的房子完全數據化為三維模型，供客戶在家查看和體驗房源的真實空間。一線經紀人既是平臺數據的收集者又是平臺工具的使用者，為了實現對經紀人的持續培養，鏈家成立了“經紀人學院”，在教授標準化的專業知識的同時每年還組織兩次“博學大考”，以不斷提升經紀人在服務客戶時的專業能力。

第四個階段：基于數字化界面、標準化能力和豐富的產品、服務及內容，實現內部的平臺化
鏈家在行業內部首推ACN模式，即經紀人合作網絡模式。ACN的核心在于細化整個服務鏈條，然后根據經紀人在各個環節的貢獻率進行分傭。具體而言，經紀人在房源端的工作可以細分為錄入、維護、實勘等，在客源端的工作可細分為帶看、成交和金融服務等，經紀人在每一個環節上的投入和價值創造都能在買賣雙方最終成交后的利潤提成中獲得對等的收益。鏈家曾經在2017年將這一套機制繼續發揚光大，讓經紀人、攝影師及其他一切參與房屋交易流程的價值創造方都能參與最后的利潤分配。

第五個階段：進一步升級能力、開放平臺，實現對行業的全面賦能
“貝殼找房”的推出宣告了鏈家平臺之劍的最終出鞘。與鏈家相比，貝殼在平臺能力上實現了進一步的升級。以樓盤數據庫為例，貝殼在“真房源”的基礎上實現了“真管理”，即借助平臺強大的數據支持，貝殼對平臺上的所有房源實現“7× 24小時”的全生命周期管理。即使房源未交易，貝殼也會根據客戶的評價、客戶與經紀人的交互不斷更新房源的數據，繼而對房源進行精細化的、動態的分門別類，以提升客戶與房源之間匹配的精準性和效率。除能力升級之外，貝殼將賦能的對象從鏈家內部拓展到全行業。鏈家之外的房產中介品牌或經紀人都可以接入貝殼平臺，上傳新房源或者利用平臺上的既有房源，并在平臺工具的賦能下實現房產交易的全流程。根據貝殼的規劃，貝殼將在2020年賦能100個以上的經紀品牌，連接10萬家門店和100萬名經紀人，并向它們進行涵蓋營銷、金融、經營、數據和供應鏈的全面賦能。

鏈家五重奏共同宣告了貝殼時代的來臨，也意味著鏈家在從產業到平臺的道路上已如離弦之箭無法回頭。

三、傳統企業如何轉型成為產業平臺

某種意義上，產業互聯網也是一個“節點”—— 一個連接著歷史與未來的節點。如果本文中論述的有關產業互聯網的理論與實踐是經得起推敲的，那么，它們則在一定程度上可以預言未來。傳統產業的變革，不是簡單的轉型或自我顛覆，而是在尊重歷史和行業基礎上的“進化”。這種進化，既需要勇敢和坦然地擁抱來自產業互聯網的變化，同時也需要清醒的認知自身行業和企業的能力邊界、優勢資源和本質商業模式，防止被各種思維或模式忽悠，從而真正實現“+互聯網”式的平臺化升級。

①啟動平臺模式，邁出產業互聯網轉型關鍵一步

搭建數字化平臺

傳統領袖企業向產業賦能平臺轉型最具實質性意義的一步始終是真正搭建一個數字化的平臺，而由于各領袖企業的核心資源與能力不同，各產業的競爭狀況以及是否已經建立相關平臺等情況不同，傳統領袖企業的平臺轉型之路也應有所不同。

1. 開放現有的核心資源與能力，成為平臺

如果產業內中小企業眾多，而傳統領袖企業的核心能力剛好可以解決產業痛點，可以幫助這些中小企業大幅提升競爭力，那么傳統領袖企業完全可以通過開放其核心能力，吸引中小企業而成為平臺。如果業內剛好還沒有強大競爭力的競爭平臺，則傳統領袖企業的平臺轉型之路將有非常大的成功可能性。

2. 從競爭相對較弱的互補品領域切入，搭建平臺

在原有業務和原有核心能力向線上平臺轉型，或者因為競爭對手太強，或者因為能力要求差異較大而受阻時，打造互補品產業賦能平臺，進而整合原有業務可能是比較好的選擇。

這樣的互補品產業賦能平臺的選擇要滿足3個條件：
（1）沒有特別強大的競爭對手；
（2）與客戶需求更近，可以反過來整合原有業務，而不是將被其他產業賦能平臺所整合；（3）自身在資源與能力上與將要打造的互補品產業賦能平臺有一定的匹配性。

3. 兩者兼顧，搭建多平臺

對于實力特別強大的傳統產業領袖來說，在清晰愿景的指引下，甚至可以在現在業務領域和互補品業務領域同時啟動多平臺的發展模式。不管以哪種方式搭建平臺，最終平臺上都應該圍繞客戶需求的更好滿足，既提供核心產品，也提供互補品，同時核心產品和互補品都應有較多的供應商（極少數平臺例外），具有較好的豐富性，這樣才能更好地實現一站式滿足客戶個性化需求。

實現傳統業務的平臺化

在涉足平臺模式后，傳統領袖企業既擁有奉行傳統模式的原有業務，也有奉行新模式的平臺業務，兩者在戰略思維、組織模式、績效考核等諸多方面都有著完全不同的指導思想。

在平臺發展初期，原有業務在業務規模和盈利能力上往往占據明顯的優勢，而且這樣的優勢可能會保持比較長的時間，這會對平臺的發展產生嚴重干擾（如影響平臺模式的堅定性、影響平臺對公司內部人才的吸引力等）。在認清平臺在商業模式上的先進性后，傳統領袖企業在堅決發展平臺模式的同時，也應該主動開始對原有業務的組織體系進行改造，使原有業務逐漸與平臺相融合。

原有業務可大體劃分為兩部分：偏向基礎設施和能力的部分，可考慮直接融入新建平臺，用于強化平臺的基礎設施；偏向業務運營的部分，可考慮以自主決策、自負盈虧的小組制作為改造方向。

②數字化的浪潮中乘風破浪

在產業平臺出現之前，傳統商業分為4種典型模式：管道型產品提供模式、管道型解決方案提供模式、產業平臺型解決方案模式和傳統交易平臺型解決方案提供模式，它們各自都有賴以生存的經濟背景和競爭優勢，隨著環境和條件的改變各自都暴露出局限性。

當平臺型模式席卷全球，傳統產業領袖也在醞釀反擊，它們向平臺轉型，既擁有產業鏈專業掌控力、市場影響力等優勢，也面臨觀念封閉、利益固化、數據缺失等若干障礙。

傳統產業領袖要向平臺轉型，最好具備四大基礎條件，即強烈的使命感、開放的格局意識、領先的專業能力和數字化客戶通路。四者兼備的企業向平臺轉型的成功概率更大。

啟動平臺轉型的第一步是搭建數字化平臺，將運營完全線上化后，開放核心能力，整合互補品初步搭建平臺。第二步則是將傳統業務平臺化，使原有業務偏重基礎設施的直接融入新平臺，偏業務運營的可以改造為平臺之上自主決策的小組制。數字化平臺建立后，應不斷提升能力，投資關鍵基礎設施，進行技術升級，著手提升平臺對所有參與者的賦能能力，為入駐的企業提供軟硬件的系統支持；并明確平臺內的各自角色，加強平臺治理，專心做好軟硬件全方位的賦能工作，方能成就超級平臺。

傳統領袖企業向產業平臺轉型，必須處理好封閉化、管道型的傳統業務與開放化的賦能平臺需求之間的矛盾，一方面開放引進更多的互補產品和服務，另一方面有序推進自身封閉化業務的開放化和市場化改造。

這個開放的過程，對于傳統封閉性業務越穩固的企業，越像是自我毀滅。如何穩健地把握好這一進程，堅定地推進朝向未來的賦能平臺方向的變革，對于傳統領袖企業來說是一門變革的藝術，在這一領域，許多矢志于成就賦能平臺的傳統領袖企業的探索依然在路上。