1996年，戰略大師邁克爾·波特發表了戰略定位學派的巔峰之作《什么是戰略？》，對戰略進行了清晰的定義，也對戰略與運營進行了嚴格的區分，文章指出，運營是戰略的一個配稱系統，對提升企業的戰略競爭優勢是必要但不充分的，不能用運營替代戰略。戰略高于運營，運營從屬于戰略系統。這個問題已經成為業界共識，就連最頑固的實戰派也不會用運營效率替代戰略，用戰術凌駕于戰略。

然而，舊世界的硝煙還未消散，新世紀的戰鼓已經擂響。自2000年以來，隨著互聯網浪潮的普及和商業中創新力量的全面展開，商業模式逐漸成為顯學。雖然在主流學術界不受重視，但商業模式在企業實踐中擁躉無數，在聲量上已經遠遠超過學院派的傳統戰略。然而，無論是在學界還是商界，關于商業模式和戰略關系的一直爭論不休，雙方各守陣營。

爭論之中，傳統戰略與不斷變化的商業現實越來越脫節，聲譽日漸下滑。而商業模式卻在創新與變化的路上越走越遠，但卻沒有形成一套可以指導不同行業企業的基礎理論，因而難以登堂入室，成為學術殿堂的主角。那么，戰略與商業模式是否有機會共存？或者它們應該以什么樣的方式共存？

一、同源異流：競爭戰略與商業模式的理論淵源

事實上，商業模式和戰略在理論上同宗同源。1960年代戰略學發展初期，戰略思想蘊含了商業模式、競爭戰略等多條枝干。后來競爭戰略占據主導地位，商業模式幾乎消失。隨著互聯網時代，商業模式創新成為經濟發展的主要驅動力量。雙方重新回到勢均力敵的地位。

1、師出同門，花開兩朵

在20世紀60年代，伴隨著戰后西方經濟的復蘇，西方企業面對的市場機會無限廣闊，經營決策權變的重要性越來越突出，戰略管理從經典管理學中獨立，發展成為一門獨立學科。第一代戰略學領軍人物以3A為代表，他們的研究代表了戰略的兩個方向。

其中出身于軍方參謀機構蘭德的伊戈爾·安索夫（Igor Ansoff）擔任洛克希德公司高管后，提出了公司戰略、戰略管理和戰略規劃的概念，提煉出公司戰略的四個要素：經營范圍、競爭優勢、協同作用和增長方向，并發明了“產品市場匹配”的安索夫矩陣，安索夫是戰略管理的企業實戰派鼻祖。后來執教卡耐基梅隆大學，于1965年出版了代表作《公司戰略》。

而早在三年前，美國商業史學家阿爾弗雷德·錢德勒（Alfred Chandler）發表了他的重磅作品《戰略與結構》，除了提出著名的“戰略決定組織”的論斷，錢德勒還對戰略提出了最初定義：戰略可以被定義為確立企業的根本長期目標并為實現目標而采取必須的行動序列和資源配置。該定義成為歷代戰略學家思考戰略的理論藍本，安索夫對此也表示贊同。

與安索夫同一時期，哈佛大學教授肯尼斯·安德魯斯（Kenneth R. Andrews）也推出了戰略課程《經營策略》，作為案例教學的重地，哈佛學派對企業戰略制定保持開放態度。安德魯斯主張戰略是在一定條件約束下，對各種戰略要素的設計與組合，安德魯斯為代表的設計學派戰略思想，正是后來商業模式思想的先驅。

3A時代的戰略理論處于自由生長的時期，安索夫代表了企業務實派，其奉行的戰略計劃思想將戰略變成一個嚴格的科學程序化過程，其中隱含了戰意。而錢德勒和安德魯斯所代表的設計學派，給了戰略更寬廣的自由生長空間。此時的規劃與設計，類似于戰略的科學與藝術的關系，被認為具有互補性，彼此并沒有達到水火不容的程度，直到定位學派崛起。

2、競爭主導，模式沉吟

1973年石油危機引發的西方經濟滯脹，美國企業面臨著動蕩與不安，企業的產業選擇和在競爭中求存成為核心議題。商業形勢的變化促進了戰略理論的變革，規劃和設計學派的理論格局顯得狹窄和隨意，需要有更宏大的視角來統一戰略理論。

1980年，出身于產業經濟學的邁克爾·波特（Michael E. Porter）攜《競爭戰略》閃亮登場接過了這個大旗。波特的核心思想是企業應以競爭取勝作為目標。站在宏觀產業的視角，主張企業應該選擇最能建立競爭優勢的產業，其核心工具是“五力模型”。在明智定位的基礎上，波特提出企業三大通用的競爭戰略——成本領先、差異化、聚焦。主張企業應該建立差異化的定位以便長期立于不敗之地。

波特的競爭理論一呼百應，但也遭到杰伊·巴尼（Jay B. Barney）為代表的資源能力派的質疑，為了解答相同產業定位的公司為何會有不同的業績表現？波特在1985年發表《競爭優勢》，以企業內部價值鏈運營效率以及與戰略適配度的差異，完美回答了資源能力派的挑戰。波特主張先有戰略定位，后有內部價值鏈作為戰略配稱，就能建立長期競爭優勢。其戰略理論完成了由外而內的貫通。1996年的長文《什么是戰略》就是其理論大成。

波特戰略競爭理論的完整性和體系自洽性，使以其為代表的定位學派在戰略界無人可擋，其它學者的時基競爭、超限競爭、順勢競爭等理論則進一步推波助瀾，將競爭戰略推向戰略王座，競爭戰略幾乎等于戰略的同義詞。傳到中國以后，波特的戰略理論亦被奉為經典。當然，這也導致后來波特作為傳統戰略的標靶遭受了最多的攻擊。

當戰略理論在競爭方向發展到極限之后，便再無突破可能，而與之相反的力量逐步積聚。就在1996年，布蘭登伯格和內勒巴夫的《競合戰略》在競爭之外引入了合作思維，標志著競爭理論從頂峰開始退潮，其王座開始出現松動，新的理論時代即將來臨。

3、模式崛起，后來居上

同樣是1996年，詹姆斯·摩爾（James F. Moore）發表《競爭的衰亡》，宣告了競爭的理論終結點，同時也預言了商業生態系統時代的來臨。事實上，摩爾早在1993年就提出了生態理論，對波特的產業和價值鏈進行了挑戰。主張跳出產業邊界，把企業看成是跨產業的生態成員，并提出分析現有價值鏈已經過時，重點在于創造新的價值鏈。

如果說生態理論對波特產業定位理論的挑戰還過于超前，那么由摩爾提倡的價值創造，伴隨著互聯網的巨浪，給傳統戰略理論帶來重擊。進入21世紀后，亞馬遜、谷歌、奈飛、優步等眾多互聯網公司崛起，硅谷創新開始井噴。科技發明與商業模式創新的有效結合讓新生創業公司迅速超越傳統企業領袖，2019年全球市值前10位的公司中，有7家是互聯網平臺公司，并且這幅數字化和新經濟的商業版圖還在繼續擴大。

在這個蓬勃發展的浪潮中，商業模式起到引領作用，一批批創業者紛紛用商業模式畫布（2004年奧斯特瓦德發明），激動地向投資人展示他們的商業創意原型，并用它在經營環節取得豐碩成果。商業模式大放異彩，而傳統競爭戰略黯然失色，面對層出不窮的新現象既不能解釋，更不能指導，倍感無力，并且要和傳統企業一樣受到質疑。至此，商業模式在企業界的風頭完全蓋過了傳統競爭戰略。

商業模式在現實商業世界風光無限，但傳統戰略依然占據學術殿堂。管理學界和戰略學界，都只承認波特為代表的傳統競爭戰略，商業模式創新理論只能以民科身份在學術界邊緣徘徊。以創新為核心的商業模式被戰略界排斥，正如以創新為標志的熊彼特領軍的奧地利經濟學派被主流經濟學排斥。商業模式和戰略各據一方，彼此對峙。

傳統戰略派的傲慢有其理由，競爭戰略在波特等眾多學者的努力下，已經成為一門可以在不同行業指導不同企業的一般方法論，而商業模式還只是粗略的概念性框架，并無可登廟堂的成熟方法論。但商業模式的繁盛亦有其資本。只要有創造性的現實成果，并不需要苛求普遍規律的總結。兩者真的水火不容嗎？需要深入其中，進一步探索。

二、水火互濟：競爭戰略與商業模式的相反相生

作為指導企業經營的權變方法，競爭戰略和商業模式理論能在不同時代對企業經營指導發揮重大作用，它們必定有某些共性，能夠在特定條件下，以特定方式發揮作用。能否打破兩者之間的傲慢與偏見，實現水火互濟？我們先從兩者的差異入手，再尋找它們的共性與融合的可能性。

1、競爭戰略與商業模式的本質差異

按照波特的經典定義，競爭戰略就是要做到與眾不同，意味著有目的地選擇一套不同于競爭者的運營活動以創造一種獨特的價值組合。按照主流定義，商業模式是基于生態視角，提出價值主張，并整合內外部要素形成完整高效的運行系統，以最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續盈利目標的整體模型。

傳統競爭戰略和商業模式的根本區別在理念上。包括商業世界觀、關注環節、目標追求以及對最終理想狀態的描述，有著根本性的區別。

兩者的世界觀不同，競爭戰略理論的世界觀是競爭性的，以企業個體勝出為最終目標，競爭是基本假設，不競爭則無戰略。他們認為商業世界就是企業之間的競爭關系，不僅要和同行競爭、防范替代者，還要同供應商、顧客博弈，這就是波特五力所描繪的世界。而商業模式的世界觀是合作性的，合作是基本假設，只有與各方合作才能把生意做成，商業模式就是各方合作的機制架構。

兩者關注的重點不同，戰略更強調價值捕獲，創造價值前一定要先占據價值捕獲的優勢地位，即選擇一個能獲取競爭優勢地位的產業定位，再來考慮價值創造。雖然也講創造價值，但目的是為了捕獲更多的價值。但商業模式相反，主張優先做好價值創造，然后再按貢獻價值分配，其價值分配也是為了給各方提供足夠的激勵，以創造更多價值。在價值創造和價值捕獲的排序上，商業模式和戰略完全相反。簡而言之，商業模式關注怎么把蛋糕做大，自然可以獲得更多，而戰略則要求先確定可獲得最大比例，再考慮把蛋糕做大。

兩者追求不同，戰略追求壟斷，其中資源能力派追求特定資源的壟斷，獲取李嘉圖租金，產業定位派追求在特定市場的壟斷，獲取張伯倫租金，其目的都是為了獲取超額利潤。而商業模式則追求創新，強調開拓新市場、開發新技術、利用新知識獲取超額利潤，即熊彼特租金。商業模式理論將創新視為主要驅動力。

兩者的最終愿景不一樣。戰略追求擊敗對手后的長治久安，以競爭的手段達到無競爭。強調外部不穩定性，目的是追求穩定性。其中動態能力派追求的也是相對靜止，瞬時競爭力也是追求一連串的順勢競爭構成的穩定發揮。

但商業模式則在企業家精神驅動下，追求永不停歇的破壞性創新，它更強調對未來的想象力，新技術的商業化和資源的不斷重組。這也是為什么商業模式會被創新企業家青睞，而傳統在位領袖則大談戰略。

競爭戰略與商業模式的區別

2、競爭戰略和商業模式的相反邏輯

上面比較了兩者的外在特征，接下來考察兩者的內在邏輯。簡單地說：戰略的核心邏輯是差異化+護城河，而商業模式的核心邏輯是價值主張+協作架構。

雖然戰略各流派的關注重點有差別，有的關注愿景，有的關注核心資源能力，有產業選擇和市場定位。但最終的落腳點都是價值鏈或運營系統。各流派都同意，要具備競爭優勢，就必須差異化，差異化不僅意味著完全不同，還意味著提供更高的價值或者使用更低的成本。差異化的來源可以是定位，可以是資源能力。

如果要具備持續競爭優勢，那么就必須要有護城河來捍衛差異化。護城河可以是難以模仿的資源、技術、能力，或者與戰略定位匹配的資源組合方式，或者是來自鎖定的專屬優質合作伙伴。護城河本身不創造價值，而是保護創造的價值不被模仿，但如果沒有護城河，差異化不可持久，很容易被對手拖入泥潭，有護城河的標志是擁有定價權。

戰略回答了怎么競爭，如何獲取競爭優勢的問題，而商業模式回答怎么做生意的問題。商業模式是戰略的前提，因為價值創造是價值捕獲的前提。如果生意都做不成，那就不必談差異化和護城河。

癥結在于，現行學院派戰略的價值鏈比較傳統，生意本身的邏輯性沒有太多創新空間，把價值創造視作理所當然，不予重視。把重點放在如何與各方博弈，從外部捕獲更多利益。但商業模式挑戰了這些假設，認為價值創造并不簡單，例如，新技術面向何種客戶創造何種價值并非顯而易見，需要什么合作伙伴支持？這些問題并不像傳統戰略派所設想的那樣理所當然，商業模式需要填補這些重要缺憾。

商業模式的核心邏輯是價值主張與協作架構。在商業模式理論框架內，價值不再是抽象的泛指，而是有內涵的特指，不是由企業單方面定義的產品或服務功能描述，而是在與用戶互動，用戶參與價值創造的雙向過程中體現出來的，存在設計空間。另一方面，商業模式還需要解決合作伙伴激勵的問題。它需要不同的參與者以不同的方式參與進來，共同組成價值系統，從企業內部價值鏈擴展到內外部連接的整體價值創造系統，這一轉變使企業不能采取傳統戰略，只關注自己，不關注合作伙伴。

因此，商業模式是一個更全面系統的視角。在整體協作架構的設計中完成價值創造與承諾，并決定了所有參與者最終的價值捕獲。

3、商業模式與競爭戰略的互補空間

眾所周知，戰略思維是分析思維和創造性思維的結合，而戰略是思維和行動的結合，傳統戰略過于強調科學的分析，既忽視了創意，也忽視了執行，以至于名聲受損。而商業模式則有望彌補傳統戰略的不足。

商業模式可以激發創造性的戰略思維，相較于傳統戰略的單一線性價值鏈，商業模式可以容納多種價值組合模型，能夠提供跨界整合與立體架構，并能夠將這些創造性成果提煉成一系列思考原型，便于企業管理者進行類比、聯想、重組等二次創造，激發創新能力。同時，商業模式的另一個作用是有助于企業的戰略實施。例如商業模式畫布，使戰略變成易于溝通的視覺化工具。以商業模式為藍本的財務分析模型，能夠更有效地指導企業的具體戰略運營，便于企業管理。

競爭戰略與商業模式的互補

盡管商業模式比傳統戰略的視角更加廣闊，商業模式也給傳統戰略理論和實踐帶來很多增量價值，但并不意味著它能代替戰略，因為它自身也有局限性，需要戰略思想的護航。

首先，商業模式不能提供跨行業的成功保證，因為它需要運行在一個具體的環境中，這就是傳統戰略中的產業定位分析。例如該行業是否適合這樣的商業模式、商業模式是否具備足夠的差異化，與現有模式相比是否擁有足夠的優勢。企業建立領先的商業模式將生意做成，就需要競爭戰略的視角作為補充。

其次商業模式很少考慮競爭與護城河。它重點考慮怎么創造價值，怎么與合作伙伴分享收益，總賬能否算平。但不考慮如果競爭者模仿自己，那么所有人都分不到錢。如何防止對手模仿，如何建立護城河？如果對手采用相同的模式，企業應該如何競爭，保持差異化，這都不是商業模式所擅長的，而這恰恰是傳統戰略能夠提供的。

由此可見，商業模式理論與競爭戰略可以在更廣闊的戰略視野下進行互補，而不是相互替代。當然雙方的互補需要求同存異，建立在足夠多的共識基礎之上，而非簡單的拼湊。

它們最大的差異是對競爭與合作的看法，商業模式注重合作，傳統戰略重視競爭，需要在更大的視野范圍內實現兼容。可以圍繞企業建立跨產業的生態系統，在生態內以合作為主，生態之間以競爭為主導。其他觀點更容易求同存異，例如雙方雖然對客戶的定義方式不一樣，但同樣堅持用戶導向。雙方雖然對價值創造和價值捕獲的重要性排序不同，但在先后邏輯上可以達成一致，先有價值創造，然后才有價值捕獲。雙方雖然對價值鏈的具體形態見解不同，但一致認可價值鏈或價值網絡的重要性。

商業模式和競爭戰略的隔閡消除之后，戰略的語言體系不能只有競爭，也需具備合作與共贏的全新視角，只有建立融合了競爭與協作的整體語言體系，戰略理論才算完整。

三、上兵伐謀：企業戰略經營三境界

雖然商業模式和戰略在理論上互補，但現實中的企業應該如何將兩者合二為一靈活運用？在如今的數智化商業時代，企業的戰略需要一個更加宏觀、立體、動態的整體戰略經營體系，才能指導企業乘風破浪、穩健成長。企業的整體戰略觀可以分成三個層級：首先是商業生態層面的商業模式設計，其次是企業間層面的競爭戰略，最后是企業內部的運營系統。從上到下的重要性順序，也是企業戰略經營的邏輯順序。

1、上兵伐謀——選擇商業模式

無論是初創企業還是在位領袖企業，戰略思維的前提是有整體的商業世界觀，站在更大的時空維度掃描當今商業世界，跳出傳統行業視角壁壘，獲得平臺生態格局。并能夠從紛繁復雜的商業模式中提煉商業模式原型，再結合內外部形勢，在商業原型的基礎上進行具體商業模式創新設計。

目前，全球商業呈現四浪疊加的商業大格局，多個商業模式原型（即商業物種）并存并向高維物種進化。從第一浪依賴“規模制勝”單維優勢的品類大王，到第二浪具備“規模X范圍”二維優勢的解決方案企業；再從第三浪獲得 “規模X范圍X網絡”三維優勢的三種平臺企業，最終進化為擁有產業賦能能力和“規模X范圍X網絡X鎖定”四維競爭優勢的產消合一定制化平臺。四個維度衍生出六大商業物種，各個不同商業物種的細分形態共同構成了精彩多元而秩序井然的現實商業世界。

智邑六大商業模式原型及其競爭優勢

企業家需要透過復雜表象，準確認知企業現在（或未來）所處生存維度，才能充分發揮企業潛力。因為在多物種并存的商業生態世界，高維度物種對低維度物種具有先天的碾壓優勢，其降維打擊可以讓后者所有的戰略努力都白費。而低維度物種如果不能主動升維，就只能依附于高維度物種生存。在同一個維度內，企業之間才能上演對稱競爭。降維求存、保維求穩、升維求勝，是各類商業物種共同的生存規則。

企業進行商業物種（即商業模式原型）的認知和設計，需要跳出傳統產業邊界，在商業生態共同體的角度考慮三大關鍵因素。首先是用戶需求的極致化程度，其中包括性能、體驗、便利、個性化等子維度；其次是供給的極致化程度，包括多樣性、效率、迭代能力等子維度。第三是，現有商業生態競爭的激烈程度，包括各個物種的參與度，基于需求、供給、競爭三大維度，選擇企業的商業模式原型。

在商業模式原型的基礎上，企業需要進行具體商業模式的設計。商業模式的設計也需要站在生態視角，以合作為基本理念，通過提出有吸引力的價值主張，設計各方參與者的合作架構，以共同完成價值創造和交付，最終實現各方參與者的價值分配。商業模式的最終成果是一個可持續的生態共同體，其最終評價標準是參與方都能收獲價值，形成整個生態共同體的正向循環，即生意模式跑通，實現各方共贏。

商業模式決定競爭的起點高度，起點高度決定了企業最終的成長底線與上限。選擇有競爭優勢的高維商業模式原型，設計具有創造性的差異化商業模式，卓越的商業模式可以迅速崛起。在這個過程中，企業需要重點考慮的是生態內的合作，而生態之間的競爭則是下一個戰略層級——競爭戰略需要面對的問題。

2、其次伐兵——制定競爭戰略

如果已經設計出了極具成長潛力的商業模式，競爭對手有可能會模仿，可能采取相同的商業模式，企業需要采取有效的競爭戰略，選擇差異化的生態競爭定位，并通過加寬護城河持續保持戰略領先地位。在充滿變動性和復雜性的數字化商業時代，不同的商業模式原型，有著不同的戰略原型選擇，簡而言之，你的戰略也需要戰略。

BCG戰略調色盤的五大戰略原型

企業的戰略選擇同樣來自內外部形勢分析，與模式選擇注重合作相比，戰略選擇更多從競爭視角考慮，關注行業內格局。戰略原型選擇基于三個維度：首先是行業的不可預測程度，不可預測性主要指對客戶需求和對手行為的外部預測；其次是行業的可改變程度，企業能在多大程度上改變格局，取決于企業資源能力的影響力。根據不可預測性程度高低和可塑性的高低，可以得出一個四象限的平面矩陣，每個象限代表一種戰略原型：經典型、適應型、愿景型、塑造型。而第三個立體維度則是企業所處環境的嚴苛性，如果嚴苛到讓企業生存艱難，則需要第五種戰略——重塑型。

經典型戰略即波特所代表的戰略，適用于環境穩定可預測且企業不能憑一己之力塑造的行業，這也是傳統巨頭最喜歡采用的戰略。適應型戰略適用于既難以預測又難以塑造的環境，技術、需求、競爭、行業格局持續變化，企業需快速適應環境，經典戰略不再適用。愿景型戰略適用于外部環境變化趨勢十分明顯，且公司有塑造市場的能力時，需要把握恰當的時機，實現迅速崛起脫穎而出。而既難以預測又難以塑造的行業環境中，適合采取塑造型戰略，構建平臺吸引外部參與者共同創造，協調并不斷改變平臺生態系統。在VUCA商業時代，塑造型戰略正在替代經典型戰略成為主流。

從時間維度看，在任何行業都有其生命周期，在生命周期的不同發展階段，企業適合采用不同類型的戰略。在行業誕生期，采用愿景型戰略，主動去創造一個行業，實現搶先；在行業的成長期，需要用塑造型戰略與各方參與者協調共進；在行業發展的巔峰期需要采用適應型戰略，快速應對各種變化。而一旦行業步入成熟期，可預測且難以塑造，企業則需要采用經典型戰略，在競爭中擊敗對手，成為最后的幸存者。成熟期之后進入衰退期，或者成熟期的競爭失利者提前進入衰退期，則需要采用重塑型戰略，以謀求重生，開啟新一輪循環。

識別不同環境采用不同戰略原型是企業戰略能力的初級水平，結合不同的行業周期變化戰略原型是中階水平，更高階的企業是能同時運用不同的戰略原型——即雙元戰略。雙元戰略基于新的內外部分析，根據公司所處業務環境的多樣性和企業做出改變頻率的動態性。采取四種組合方式：稍具多樣性但決策相對穩定的采用分離，多樣性不足但決策快速變化的采用轉換（快速更迭），環境多變且業務多樣則采用自組織的方式，環境極為復雜且動態，則采用外部生態戰略。對五大戰略原型的四種組合方式，讓戰略保持整體協調。

企業選擇和駕馭不同類型戰略的能力，是企業成敗的主要因素，在戰略選擇的過程中，企業需要發揮分析能力與創造性，在和競爭對手的同場競技中，善于運用獨特的戰略定位與資源能力不斷取得勝利，并不斷鞏固勝利成果，建立競爭壁壘。

3、其下攻城——提升運營能力

戰略的精華在于追求差異化，在獨特定位的基礎上，企業打造一套與競爭對手不同的運營體系，創造獨特的價值組合。一家企業只有建立持久的差異性，才能超越競爭對手并保持領先地位。一旦競爭對手在戰略上高度模仿，企業就需要在同質化的賽道上，用更高的運營效率戰勝對手，或者提供更高的價值，提高產品定價，或者提高效率，降低成本。

20世紀80年代開始，戰略理論界已經提出一系列提高運營效率的觀點。如企業必須變得更加靈活，以快速應對競爭和市場變化；必須不斷對標，以達到業內最佳實踐；將業務大量外包，以提高生產效率；必須培養自己的核心競爭力，以領先于競爭對手。這些理論一度成為占據戰略管理理論的主要舞臺，但它們無一例外，都需要建立在正確的戰略定位之上。

在戰略差異化的基礎上，企業對生產率、質量、速度的追求才能實現，才能全面駕馭所有的運營管理工具和管理技巧。如精益生產、全面質量管理、對標管理、時基競爭、流程改造等。將這些成果轉化為持續盈利的能力，最終取得卓越績效。
進入21世紀后，在數字化、智能化浪潮的推動下，企業對運營效率的追求達到了全新高度。全數字化賦能的高效企業在感知、決策和執行這三大運營能力上表現杰出。

首先是超強感知能力，感知能力是企業發現并監控環境變化的能力。卓越運營企業能察覺與自身相關的數字化趨勢和不斷變化的競爭態勢，依靠無所不在的數字化設施，收集有關用戶、合作伙伴、競爭對手、員工和企業內部的實時狀態，通過數據分析產生相應見解。例如用戶關注什么、對什么不滿，對手哪些舉措可能產生潛在威脅，以及企業內部存在哪些運營效率洼地。超強的感知能力是卓越運營能力的第一步。

其次是明智的決策能力，是指企業在特定情況下做出最佳決策的能力，要獲得明智決策能力，企業需要發揮周密的數據分析能力來增強人為判斷力，例如通過預測性分析、數據可視化等方式增加決策依據，豐富企業內部的知識，并實時與外部專業意見保持連接，讓企業各級管理者能輕松處理成千上百個各種級別的決策，讓每個決策變得明智有效。

最后是高效執行能力，企業需要快速高效地實時已經制定的計劃，快速執行關系到組織結構、流程、激勵機制和文化等因素，建立適配與戰略所需的資源與能力體系，匹配動態資源，設計動態流程，以適應快速變革的技術、迅速迭代的消費需求和瞬息萬變的市場競爭。企業打造以科技智能化為前提設計人機共生的運營體系，是提升企業執行能力的有效途徑。

“三駕馬車”驅動高效企業全數字化運營

運營方面三項能力相互支持，相互促進，是數字化時代企業保持效率領先的最后一公里。企業從商業模式設計到競爭戰略選擇，以及運營能力提升的三層經營體系已經貫通。模式之后是戰略，戰略之后是運營，三者層層深入。企業能否脫穎而出、贏得競爭并保持競爭優勢，有了三重屏障。

結語：

上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。在企業經營方略之中，整體戰略框架的設定是伐謀，擁有平臺生態高度的商業模式原型設計是企業贏得最終卓越成就的前提。與多方合作伙伴、相關參與者共同建立具體的創造性商業模式，是占據先機的“伐交”。與競爭對手展開決戰，并擊敗對方，持續保持優勢地位是“伐兵”，在同質化戰略競爭的泥潭中，與對手在每一處運營效率上展開肉搏，以運營效率超過對手。是“攻城”。

戰略高于運營，模式高于戰略。如何在模式謀劃的時候，未戰先勝，不戰而屈人之兵是每個戰略家和企業家都夢寐以求達到的至高境界。