特斯拉，在短短18年內，成為市值最高的車企；

Lululemon，盡管比耐克阿迪成立晚近40年，其市值卻一度超過阿迪達斯；

完美日記，成立3年，成為第一家在美國上市的國貨美妝品牌，比肩歐萊雅；

Dollar Shave Club用每月1美元剃須刀片訂閱服務，4年間搶占了吉利10%以上的市場份額；

床墊品牌Casper在推出市場28天時，盈利100萬美元，一年后銷售額超1億，估值11億美元成為業內獨角獸；

這些品牌能用極短時間沖出紅海，逆襲巨頭，其秘訣是什么——DTC。DTC模式好像成為了商業致勝法寶，它可以低成本的讓新銳品牌從0到1快速崛起，并讓這匹黑馬迅速搶奪、瓜分原有市場份額，逼得行業領軍者不得不從不屑一顧到肅然起敬。無數的DTC品牌正在崛起，它們在不斷向傳統發起進攻，DTC正在慢慢滲透著整個商業生態。

DTC全面定義

DTC（Direct To Customer），直面消費者。我們可以概括性地把DTC理解為一種創新戰略模式。它的內核是“去掉中間商”。傳統模式中通過代理商，零售商等中間環節接觸消費者，追求渠道規模而非用戶。而DTC模式則緊緊以用戶為中心，跟隨顧客體驗路徑布局關鍵觸點，通過自建渠道，直接觸達消費者并實現數據沉淀，能夠很好地協同消費者人群及關系的運營。

DTC不是電商公司，渠道是DTC的底層基礎，并非核心資產。

DTC不是傳統直營，DTC需要把供應鏈效率提到最高，把庫存風險降到最低。

DTC不是科技公司，縱使數據貫穿它的全部，但科技只是DTC的工具。

DTC不是直播帶貨，DTC營銷手段非常多樣，直播只是一種銷售方式。

總的來說，DTC是以消費者需求為中心，通過全渠道、全媒介互通，以數據為主要驅動力打通整個價值鏈，直接觸達消費者從而創造出新的體驗與深層互動的商業模式，力求實現用消費方式逆向牽引生產變革。

每個行業DTC轉型的側重點不同，對于服裝行業來說，由于服裝業具有庫存量單位繁多、銷售周期短、季節性強、個性化強、庫存高等特點，使得服裝新零售和其他行業新零售有所區別。服裝新零售，更強調的是利用物聯網、智能設備、大數據等技術，利用線上店鋪與線下店鋪相結合模式，全面整合商品和服務，重構消費結構。線下店鋪具備智能導購、選款、可視化服裝展示等功能，讓消費者獲得“虛擬選款”加“實物體驗”的服務；線上電商平臺則提供營銷、預測等功能，促進品牌服裝產品銷售，構建服裝新的服務模式。

為什么DTC在這個時代爆發

DTC并非新詞，它在15年前就出現了。它的興起源于新時代品牌創始人的革命和反叛心理，他們向落后的產品和傳統品牌提出挑戰。他們希望能夠真正解決客戶痛點，給消費者更好的體驗和高性價比，新一代的年輕人也在呼喚著屬于自己的新品牌。

DTC重新定義了“品牌”：我們不是自以為是十全十美的大而無趣的品牌；我們不試圖制造便宜貨，也不試圖提供最昂貴產品的所有功能，而是追求高的性價比；我們永遠站在消費者的角度上思考真正的需求；我們帶著無限的感情和關懷在塑造一種更讓人愉悅的生活方式。

比如Dollar Shave Club因為看不慣吉利用柜臺的傳統方式賣著非常昂貴的剃須刀片，而創造了每月訂購剃須刀片服務且價格只有吉利的一半。比如三愛文胸因看不慣，維多利亞的秘密竟然是為了給男人幻想而創造的內衣品牌，違背了內衣其實是為女士本身服務的，因此創造了價格只有維密的10%但極度舒適的內衣，且提供免費試穿30天的服務。這些DTC品牌快速崛起，且創造了超高的銷售額，讓巨頭為之顫抖。

因此，從整個商業發展來看，DTC的出現是整個時代的必然。第一，消費者更加理性：客戶希望更直接、更快速、更低價地從品牌商處購買商品。第二，消費者的情感需要：產品已經不再是一個功能性需求。在Z世代崛起、悅己消費盛行的當下，消費者在購買一件產品的時候把情感、時尚、個性，都融合其中。第三，更加年輕化的顧客環境：數字化生活的年輕人，從小被無數流量平臺沖擊，對老一輩的品牌并沒有情懷，對品牌本身的忠誠度也低，他們渴望擁有屬于自己的新一代品牌。第四，基礎設施具備：各種新媒體渠道、互聯網、大數據、云計算、信息化、智能化逐漸成熟，為DTC提供了可以發揮最大價值的土壤。

從美國興起的DTC，在2007年到2017年間飛速發展。由于美國獨立站和Facebook、Instagram等社交媒體比較發達，品牌和用戶主要在獨立站直接接觸。對美國來說DTC已經相對成熟，近期甚至出現了DTC品牌購物中心。而中國情況卻不用，由于中國在過去的40年里飛速迭代，因此中國的市場呈現美國多個時期的疊加狀態，因此DTC對中國來說還很稚嫩。且中國電商與美國電商獨立站的方式不同，中國主要是通過電商平臺的方式，現在又出現了抖音社交電商平臺，這意味著DTC中國化并不會完全照搬美國的DTC品牌理念，它會在產品、供應鏈、營銷等各個環節賦予它價值。

DTC轉型三步曲

第一階段：實現營銷端DTC轉型

讓產品和消費者建立強聯系是DTC品牌的看家本領，從營銷端切入也是DTC最容易實現的端口。要做好DTC營銷，需要掌控直達消費者的渠道、注重內容講好品牌故事、深入消費者加強消費體驗，當然，這一切都要建立在數字的基礎之上。由于DTC自建渠道，因此在消費者數據和體驗端有很強的掌控力，同時也大大節省了中間環節的成本，能把極高的性價比讓利給消費者。

掌控直達消費者的渠道

對于渠道，DTC品牌是一定要掌控在自己手上的。以消費者為終端進行生產、銷售、營銷傳播、零售、售后服務和體驗等活動，讓運營模式更加高效、靈活。這與有著層層分銷體系的傳統大公司有著本質上的區別。

線上方面，由于國內沒有去品牌官網的購買習慣，DTC品牌主要通過各種電商平臺天貓、淘寶、京東等渠道來觸達消費者，其次越來越多的社交營銷出現，比如微信商城、小紅書種草、抖音社交電商等，發展出了一系列社交圈層消費渠道。

線下方面，則出現了越來越多的復合業態，體驗性和傳播文化等成為了實體店的主要作用。比如西安中大國際的initial，把時裝和餐飲等業態結合起來，打造出“不只走進顧客的衣柜，還深入生活各層，追求極致的品味時裝與品味生活”的理念。

DTC品牌最好能做到全渠道觸達，不光是線上、線下，還要有虛實結合的消費體驗，方便貼心的服務。以前的產品呈現方式，即使是線上和線下，但也存在間隙，這兩種方式是割裂開的。而現在用戶所有的購買數據，會員信息都是線上、線下的各個渠道同步互享。至于虛實結合的消費體驗，比如可以通過AR、VR等技術讓顧客看到上身效果，再決定是否購買。

Adidas正在摒棄渠道的概念，試圖“掌控全場”，以DTC模式為主導，以電商和自有零售渠道為主，直接和消費者鏈接，將線上線下的界限變得模糊，把所有的合作渠道和自有渠道通過數字化打通。Adidas在DTC的戰略落地之處就是建立一個大的會員體系，建立全觸點的體驗，adidas 會員體驗包括線下觸點、全渠道服務、以及數字觸點。數字觸點包括：官網、adidas App、adidas Running（獨立 App）、adidas Training（獨立 App）、adidas Confirmed（獨立 App）。2018年adidas便在開始做會員升級轉型，開始向會員提供一些獨家的活動邀請、獨家產品以及服務。而 2021 年之后，adidas 的會員重心會偏向“體驗”。比如在 2020 Adidas 成功舉辦了第一個會員周活動“Creators Club Week”，是一個為期七天的數字節日。其力度和雙十一同等，會員周后電商銷售增長了 43%，當季度其 DTC 業務增長了 14%。目前 Adidas 已有 1.5 億會員，到 2025 年 adidas 的目標是達到 5 億會員數。

內容營銷、講好品牌故事

一個好的DTC品牌會非常擅長講故事，通過跟產品相關或者和創始人經歷相關的故事來吸引并觸動消費者。
講一個好故事的關鍵在于“共情”，做到我理解并感受你的感受。很多品牌只顧自嗨地表達自己的價值觀，卻忘記受眾用戶的感受是什么。因此品牌需要知道品牌產品的目標客戶是誰，他們的特點是什么，他們平常的生活方式是怎樣的，我們的產品是怎樣和他們息息相關的或者產品幫他們解決了什么樣的問題，品牌的信仰和價值觀是否和消費者一致。

賦予“故事”以意義，商品+意義=商品價值。讓用戶在看到品牌時聯想到自己、周圍的人、某件事或者某些場景。這種想象力引出的愉悅和渴望便是消費者選擇你的理由。

Huckberry是一家男性生活方式電商品牌。其運營的社群有超過一百萬的顧客，吸引了大批年輕和愛好運動的男士。而其成功的秘訣就是通過內容策劃真實的關系。它每兩周給客戶發一次郵件，包含各種和品牌相關的故事或有趣的精選文章。他們還提供旅行寫作，DIY技巧，雞尾酒食譜以及對有影響力的男性采訪，與他們的顧客建立真正的聯系。Huckberry的Instagram帳戶里滿是帖子，目的是激發客戶的興趣。在圖片中有他們的團隊，產品和品牌大使，他們的生活便是他們的內容。這種方式更是增強了品牌的真實鏈接性。

此外，Huckberry展示了不同類型的客戶對其產品的使用情況。騎自行車的人可能對夾克的耐候性更感興趣，而不是對羊毛襯里的舒適性和保暖性感興趣。直接與客戶群的不同子集交流不僅凸顯了Huckberry產品的多功能性還講述了客戶如何在自己的生活中使用特定產品的更廣泛的故事。
Huckberry在他們的網站上以及整個社交媒體資料中使用圖像，從而樹立了品牌形象，展現了他們對產品的熱情以及客戶的體驗。它增強了與客戶的關系并為他們的故事增加了價值。

深入接觸消費者、用反饋增強消費體驗

沒有完美的產品，它只能被無限得精進改良。你要比消費者自身更了解消費者，不是了解消費者的需求，而是他的欲望。只有知道了他們的欲望，才能提供超出預期的體驗，才能提供體驗更好的產品。而欲望的挖掘，就要依靠和客戶的頻繁互動，把客戶的意見收集上來，不斷地根據客戶反映的不滿來迭代產品。

Allbirds號稱“世界上最舒服的鞋”，在成立兩年便達到了14億美元估值。它的核心賣點是舒適和環保。以高品質的羊毛作為鞋子的主要用料，使得鞋子柔軟、輕巧，其使用的可再生材料還非常環保。

Allbirds 的營銷秘訣是在第一時間了解消費者的反饋，并迅速進行產品的更新迭代。大量的客戶反饋說在夏季穿羊毛鞋會有些熱，因而它根據市場的反饋研發出了新品。為了做一雙在夏天也能穿得舒服并透氣的鞋子，Allbirds研究了不同的材料，比如用南非桉樹、巴西甘蔗糖分中提取物等各種自然環保、可調節溫度的材質來研發新品。

同時，Allbirds在社交軟件上保持和用戶的高頻次互動，Allbirds 不僅每一條用戶評論和留言都會回復，而且一旦用戶有了不好的反饋，Allbirds 會及時聯系，糾正問題。Allbirds 還把自己的辦公樓搬到了舊金山線下門店的二樓，創始人說這讓他們能夠更方便的接觸客戶，了解顧客的需求，對產品及時改進。他們現有的 100 名員工都會被輪流派往線下零售門店，要求和顧客直接面對面交流。這使得Allbirds與客戶的鏈接非常深入，且第一時間了解客戶的真正需求而不是閉門造車。

第二階段：以DTC為核心，實現全價值鏈重組

在下一個階段，不僅僅在營銷端。DTC將滲透整個價值鏈，而打通整個系統的前提是“數據”。它貫穿了從產品設計、供應鏈、生產、銷售、客戶體驗、內部管理等環節的全場景和全鏈路。20年前，中國服裝業渠道為王，但下一個20年，數據資產和數據能力，將是一個前沿服裝企業離不開的核心生產資料，這包括了對數據的采集、管理、加工、分析、挖掘、應用、和增值，賦能給企業的運營和決策，讓企業逐漸實現“智化”和“智造”，完成數字化、信息化、智能化建設，運用互聯網、物聯網、大數據、AR、AI等手段實現服裝企業的數字化轉型和智慧運營。

價值鏈重構

在數據驅動下，DTC模式將重構整個價值鏈體系。傳統價值鏈為單向鏈條，研發——生產——渠道——終端。DTC模式下，價值鏈將形成閉環。大數據研發——智慧供應鏈——全渠道融合——全域營銷——大數據研發……

大數據研發：透過數據洞察消費者，深入解決客戶痛點，創新開發功能性產品，并結合流行元素、客戶消費行為習慣等數據完成大數據研發；

智慧供應鏈：構建快速反應供應鏈，通過在實時數據的統一下縮短供應鏈周期、減輕庫存壓力快速響應市場；

全渠道融合：整合渠道打造全渠道閉環，以消費者為中心讓消費者體驗無縫式跨渠道體驗。建設無處不在的營銷場景，在多觸點的運營維護中創造客戶價值，提升客戶的觸達率，轉化率和復購率；

全域營銷：對各渠道的會員進行維護梳理，通過消費者標簽化建立個性化圈層，結合不同周期的客戶需求和消費形態，推出相應的運營策略。在獲客成本逐年升高的情況下，打造自己的用戶池形成流量閉環是品牌商獲客留客的關鍵，將公域流量轉化為私域流量,提供精準化的服務和產品,提升會員全生命周期價值。掌控所有客戶的留存數據，進行下一輪的價值鏈迭代服務循環。

Stitch Fix是一家時尚電子商務平臺，以大數據分析和算法改變著時尚行業的未來，它的產品不是無懈可擊的時尚感所為，而是計算機算出的成果。Stitch Fix使用數據分析軟件和機器學習來匹配用戶不同的定制服裝需求，為顧客挑選符合其個人風格、尺寸和偏好的服飾和配飾，旨在引領時尚行業進入大數據時代。

在某些方面，Stitch Fix是一家偽裝成時尚公司的科技公司。該公司雇傭了75位數據科學家。Stitch Fix使用50種不同的算法來進行日常業務運行。除了用于挑選衣服的公式，它使用數據來發現時尚趨勢，并擁有算法專門負責將每個購物者分配給3,000個設計師中的一個。其技術系統可以找出客戶的衣服來自Stitch Fix的哪個倉庫，確定哪些樣式及每個樣式在Stitch Fix的儲存量，甚至涉及一些定制樣件。

第三階段：打造DTC中臺，實現戰略形態升級

當一家企業已經具備一定的數字運營能力、全渠道鋪設、快速反應的供應鏈和成熟的全域零售能力，這也意味著這家企業具備了下一步升級戰略形態的基礎條件。他們要做的便是適度開放出自身的中臺能力，這包括產品、庫存、用戶、訂單、組織管理、供應商管理、運營等賦能中臺，這樣做可以幫助企業進一步推進供給端的開放化，實現自身從品牌商向平臺商的進階。

美國連鎖百貨店諾德斯特龍（Nordstrom），一家經營包括服裝、包包、珠寶、化妝品等各品牌高檔百貨用品的集成大店。它擁有全渠道的銷售服務、與時俱進的數字化運營技術、廣泛的合作伙伴網絡和跨國界的虛實網絡，還擁有超強的零售能力，包括門店專家導購，個人優選等極致客戶體驗。它具備足夠強大的中臺能力可以賦能給各種品牌，走向平臺化。不論是高端品牌還是小眾品牌，都可以對接諾德斯特龍的中臺快速成長。數不清的品牌通過諾德斯特龍強大的零售體系反向推薦并輸送給在數據洞察下篩選過的個人消費者。客戶們可以非常方便地通過“個人優選”服務得到屬于自己的稱心搭配，并享受到高質量的服務。

再如國內的安踏集團，如今的安踏已經擁有一個非常豐富的品牌矩陣，全面覆蓋低、中、高價位的各個運動品牌細分類別，形成了一個龐大的體育品牌生態。未來它可以建立起自己的中臺體系，產品中臺，技術中臺，品牌中臺、運營中臺等，并把這些中臺開放出來對接其他品牌。在數字化和智能化下安踏完全可以平臺化，完成自身的戰略形態升級，從集成零售商到零售平臺服務商，形成自己的體育平臺生態。

當然中臺的建成需要一定的資本和運作能力為前提，那小品牌們該怎樣利用中臺優勢？這就要借助于大平臺在DTC領域做的基礎設置搭建。比如天貓新戰略宣布了2021年將從B2C向D2C服務平臺轉變，計劃在5年內投入百億，孵化2000個潛力新品牌，支持各個品牌直接面向全域消費者。天貓所提出的全新企業經營方法論，使之兼具消費者需求與商品供應鏈兩大維度，助力商家實現更精準的人貨匹配，更好的消費者觸達，以及更豐富的差異化供給。

1.全域聯通升級：拓展了全域的消費者運營場景、鏈接了阿里生態內外、打通了線上和線下、加強了公域和私域的聯動，實現從“千人千面”到“千人千程”的個性化消費者旅程洞察的升級。

2.私域運營升級：為幫助企業應對流量瓶頸和單位獲客成本增加等問題，對企業私域運營的能力和場景進行了升級，幫助企業最大化消費者生命周期價值。

3.策略人群升級：為應對日趨多元化和個性化的消費者需求，將原有的天貓策略人群全新升級為心智人群，加入了生活方式和消費行為等指標屬性，以更全面維度幫助企業更好的洞察和鎖定目標人群。

天貓的新模型，將幫助企業分別在新品期、成熟期、尾貨期等不同的貨品生命周期下，建設起“貨品評估五大關鍵表現”指標體系，以幫助企業實現趨勢洞察、新品研發、上市營銷、優品運營、渠道組貨、供應鏈管理、清倉促銷等貨品的全鏈路智能化運營。

DTC轉型，你準備好了嗎？

縱觀國內服裝產業，大企業實現DTC，且初見成效的只有安踏。在安踏的發布會或者高管發言中，出現頻率最高的詞語就是“DTC模式”和“數字化轉型”。安踏主品牌用DTC模式使其零售利潤率在3年時間內達到行業先進水平。可以說DTC讓整個安踏集團擁有抵抗內外威脅的金鐘罩，即使在面對2020年的疫情也沒有停下迅猛增長的勢頭。

安踏的轉型要從零售升級說起，先是收購了虧損的FILA并孵化培養使其扭虧為盈，再把FILA的零售直營經驗轉移到安踏的主品牌上，同時非常有魄力的從經銷商手中收回了上千家門店轉為直營模式。由此實現了在商品調度、門店團隊建設、客戶管理、鞋服一體化。此后，安踏集團又連續收購了其他高端細分品牌集團，其會員管理、私域流量運營能力更是讓安踏的零售達到新的高度。

安踏前期準備完畢，在2020年啟動了DTC模式轉型。轉型主要分為兩個部分，其一是大力發展電商，其二是線下門店的分銷轉直營，注重店效、店鋪標準提升，改善加盟商盈利模式、商品管理。電商方面2020年安踏同比增長53%，電商收益的集團占比達到26%，相比2019年占比18%，提升明顯。線下方面，2020年，安踏在全國11個地區開展混合運營模式，涉及的安踏店約3500家，其中60%直營，40%由加盟商按照安踏的新運營標準運營，安踏創立了滿足不同層級市場需求的DTC新店鋪模型，讓門店管理更加精細化，使得改造店的店效大幅提升。

由此，安踏通過DTC實現人、貨、場的重構，確立了提升會員價值、強化技術中臺、創新商品智能化和升級官網私域流量四大數字化轉型的項目目標，從全價值鏈全面布局數字化，將運營效率大幅提升，也形成了自己的絕對競爭優勢。

DTC企業轉型前提

安踏的DTC轉型之路漫長而不容易，國內的服裝品牌中只有安踏一個品牌從傳統在慢慢向DTC過渡。由此可見，并不是所有品牌都具備條件轉型成DTC，需要前期具備足夠的基礎能力。就服裝行業來說，一個企業能轉型成DTC的前提是具備統一的商品能力，直接觸達消費者的能力和提供零售專業服務的能力。

第一， 商品能力：品牌要做到價格統一，商品統一。過往從產品生產到銷售的過程要經過經銷商、渠道商等各個環節，層層加價以至于到門店端的價格已經高出了幾倍。再者，一個商品在不同渠道，比如線上和線下的售價也相差很多，甚至產品品質也參差不齊。造成這種問題的主要原因是“不透明的渠道”，如今在整個信息爆炸的時代，各個信息渠道變得越來越透明。要實現直面消費者的前提條件，就要讓價格透明，讓所有渠道一盤貨。

優衣庫在每件服裝吊牌上均附帶商品詳情條形碼。消費者可通過優衣庫APP掃碼功能，掃取商品吊牌條形碼進入掌上商城查看商品詳情頁。線上線下的所有商品都價格統一，可以無縫銜接。
第二， 直接觸達消費者的能力：DTC品牌的傳輸要求企業擁有多渠道、多媒介的直達消費者的觸點。傳統品牌主要依靠線下門店的方式銷售，現如今很多品牌拓展了線上商城，抖音，微信小程序等各種渠道媒介。線上線下已經不夠，企業要做到實現把虛擬世界和現實世界相結合，并且讓各個觸點體驗、通道之間互通互聯。

優衣庫在各大平臺如微博、抖音、小紅書等營銷品牌。并通過各種營銷內容，軟文、短視頻、直播等，全域引流消費者至品牌私域。優衣庫的品牌私域有三個渠道，微信生態（微信官方公眾號、微信小程序商城等）、阿里生態（支付寶、小程序、天貓旗艦店）、自營生態（官方網上商城，掌上旗艦店APP）。
第三， 擁有專業服務的零售能力：除了直接銷售，對于終端零售門店要求導購有培訓過的專業能力。比如對服裝的關聯搭配，對客戶的造型建議，做好會員管理和維護，引導客戶進入品牌建立的私域流量池，微信小程序、官方商城等。

優衣庫將線下線上流量打通，用“門店試穿、自提、急送、線下斷碼線上送等”服務且互相引流。門店還貼心地提供了免費修改褲長的服務。優衣庫用數據的方式鏈接虛擬世界和現實世界，推出了“門店智能買手”，系統會主動問候客戶并一對一互動；“線上智能買手”，通過語音導購和數字化搭配師引導客戶；“門店自助結賬專區”，幫助消費者節約排隊時間，通過RFID技術自動讀物衣物信息，并將信息數據記錄分析，為門店庫存提供實時提醒。優衣庫還建立了統一的會員管理平臺，并且設置了不同會員權限，解鎖不同的會員特權，比如每日限量好券、合作款優先購、會員抽獎、免費配送、優品體驗和門店急送服務。

避開DTC陷阱

要真正實現DTC轉型，不論是對大企業來說還是小企業，都面臨著諸多阻礙。這對大企業來說意味著整個鏈條都要全面改革。對于小企業來說，不僅需要受到平臺的限制，也要考慮流量陷阱、爆品陷阱以及單渠道、單產品困境。

供應鏈全面改革

對于如果企業想要大力發展DTC渠道業務，那么就需要全面改革現有的供應鏈模式，比如重新設計整個供應鏈網絡，倉儲設計，分銷節點等等因素。牽一發而動全身，這可不是個小工程。完全控制整個流程意味著全程操作復雜化，在業務的許多方面（例如訂單，裝運，運輸，付款，退貨，客戶服務）進行很多工作，不僅增加了責任，而且增加了脆弱點。

物流方式推倒重建

傳統模式下，服裝企業一般都是大批量低頻次的發貨，然而DTC模式的發貨方式剛好相反，基本都是小批量高頻次。對于大型企業來說，他們原本的物流體系都是圍繞著大規模運貨的理念和需求進行設計的，如果想要轉變成DTC模式，那么物流體系就得全面推倒重建。

此外，在DTC 模式下，各地的倉庫需要適應小規模商品運輸的需求，而非傳統的大量商品運輸。當零售商需要將少量商品運輸到特定地點而非大型的物流中心時，精確性就非常重要。比如在傳統供應鏈模式下，送到沃爾瑪的商品數量通常以噸位單位計算，因此如果出現了缺失幾件商品的情況，對消費者沒有影響。但是在DTC模式下，因為直接和消費者進行互動，那么哪怕一件商品的缺失也會造成嚴重的惡劣影響。因此，如何精確地將少量物品送到目的地，避免任何走失或是延誤，就成了必須解決的問題。DTC公司必須從各個方面作出調整，尤其是用來追蹤貨物的打包、運輸和抵達情況的系統必須更加細化，更加精確。

直面市場的壓力

傳統模式下，服裝品牌將大批量的產品打包出售給經銷商之后，雖然賺的利潤一部分甚至大部分都被經銷商分走了，但是相對應的，品牌將原本的風險也同時轉嫁給了經銷商。但是在DTC模式之下，品牌將要直面市場，那么根據市場和潮流的變化做出調整的責任便落到了自己身上，如果應對不好，很可能會直接被市場擊垮。

流量陷阱

盡管DTC模式消除了中間環節，看似節省了成本。但自建的電商渠道和社交媒體等線上媒介傳播的流量成本越來越貴。比如很多品牌邀請頭部網紅直播帶貨打開市場，為了增加品牌的曝光度和知名度。但是單純線上直播的方式來看，算上產品折扣和分傭，每場直播大多是賠錢的。更有天貓、京東等平臺，也需要繳納一系列的保證金、年費，平臺還要在每筆的銷售額中抽取傭金，具體抽成比例視品牌而定。想要做好平臺，必須得增加曝光度，那就得賣流量，無論重新建立私域流量還是從公域流量轉化過來的粉絲，流量成本都非常昂貴。且消費者是流動的，花錢買來的流量并不穩定，反而越來越貴，使得企業一直在陷入“買流量——流量流失”的惡性循環陷阱。因此很多以純線上模式起家的DTC品牌如蕉內、內外、Ubras們意識到流量陷阱，他們未來的發展便是到線下去，做全品類成為他們下一階段的發展目標。
DTC爆品困境

在中國有不少品牌靠DTC模式起步，完成了圍繞“直播帶貨、社交媒體、線上渠道全覆蓋”的三個關鍵步驟，但隨著品牌發展到一定階段，這種純DTC模式帶來的弊端也越來越明顯。

很多DTC品牌靠一個爆品打響知名度，但是由于產品沒有快速迭代，便馬上消沉了下去。DTC品牌面臨著有品牌無產品的狀態，品牌知名度有了，但因為產品創新跟不上，靠單一爆品很難再吸引消費者。單一爆品無法成就一個品牌，單一渠道也不能成就一個品牌，真正的品牌是能夠根據消費需求，不斷研發系列產品和進入各種銷售渠道，形成產品樹和渠道網。

平臺限制

中國的DTC品牌非常受大環境和平臺的影響和裹挾，他們沒有辦法憑一己之力去影響平臺的發展，只能去追隨每個平臺的規則。而現在平臺越來越多，玩法也越來越多，品牌很可能一個玩法還沒研究透市場就換了打法。這意味著品牌需要快速的學習和成長。它不僅僅是追隨著平臺更要時刻追隨著客戶，才能不斷在不同的渠道中持續獲勝，讓品牌在變化中持續成長。

成也DTC，困也DTC，任何一個模式都有自身的弊端。不管是對大企業還是小企業都面臨著不同的挑戰。企業需根據自身的情況，制定并調試一系列的DTC轉型戰略，避開各種陷阱才能真正發揮DTC的價值，讓品牌長青。

DTC的時代已經來了，在不遠未來，DTC將攪動整個商業格局。在這場新的革命里，沒有星星是獨立存在的，數據將把品牌的各個部分和消費者緊緊地連結在一起。在DTC模式下，企業的運營效率、對客戶的洞察力、用戶黏度和服務產品的優質程度將以難以想象的速度飆升。 在DTC的新革命里，將有無數的品牌沉浮在這浩瀚的星空中，愿星星永遠璀璨。

典型案例

瑜伽屆的“愛馬仕”Lululemon通過DTC成功逆襲

圖片Lululemon是一家靠著DTC策略市值瘋狂攀升的瑜伽品牌，在業務重整的三年內實現了股價漲幅 477% ，超越龍頭 Adidas 成為全球第二大運動服裝品牌。

DTC對Lululemon的貢獻有多大：Lululemon的DTC部門在過去3年中的每一年都超過了Lululemon的總收入增長；疫情之下大量零售關店，但Lululemon 的 DTC 激增到2020年Q1銷售額的54％；DTC 對公司的收入貢獻從 2019 Q1 的 27% 翻倍增長到如今的 54%，尤其在其客單價和品牌溢價較高的前提下還消除了中間商，相比線下零售店，DTC給公司帶來了巨大的利潤貢獻。

品類齊全，科技創新，商品統一：不止瑜伽系列品類，作為“以健康生活方式為靈感”的運動品牌，lululemon正逐步開啟產品的創新之路，拓展包括跑步、訓練、日常通勤等多品類產品。瑜伽動作由于幅度比較大，因此對服裝面料的延展性、透氣性要求較高，Lululemon對面料的創新，研發了防臭技術、彈力面料等技術，以及在與消費者交流互動中不斷改進的產品樣式。lululemon賣的不僅是產品，更是科技與生活態度。lululemon用自營模式很好的掌控了價格和庫存，線上線下價格一致，能夠穩固其擁躉用戶的預期。

直通多渠道，優化DTC用戶旅程：lululemon 的DTC渠道包括自營電商，比如官網和 App 這些自營的線上渠道，在中國還有天貓和微信商城。lululemon 2019 年 91.4 % 的收入都來自營直通渠道（包括自營門店），僅有小部分產品（占營收的 8.6%）通過品牌折扣店、臨時體驗門店、批發商、展臺和特許經營渠道售出。lululemon 不斷優化DTC用戶旅程，比如2018年，lululemon 在加拿大推出了付費會員計劃，年費 128 美元，權益包括一條瑜伽褲、健身課和線上購物免費加急服務等。消費者對會員計劃的反響極好，會員費率還有很大的上浮空間。

情感共鳴，社群營銷：Lululemon非常擅長和消費者建立情感共鳴，為了倡導的更長久、更健康的生活方式，Lululemon以“宣傳標語”的形式展現在消費者面前。例如在其紅白相間的購物袋上常常印著很多類似「Do one thing a day that scares you」、「Breathe deeply」的格言，來向消費者傳遞品牌所標榜的文化理念。
在營銷上與其他品牌不同，Lululemon不打廣告，也不請流量明星代言宣傳，但卻很熱衷于邀請社區里的權威人士來做品牌大使。Lululemon以直營店方式擴張，門店不僅僅是售賣服飾，店內還開設瑜伽體驗館，并且有瑜伽教練（健身界KOL）過來代課。Lululemon選擇了瑜伽教練、跑者、運動員、企業家等多個不同行業的KOL，為他們提供免費瑜伽服和相應福利，品牌大使也會在其社交圈層為Lululemon進行宣傳推廣。這也使得潛在消費者得以在品牌體驗中沉浸品牌文化，并做出購買決策。

消費者在展示店體驗結束后，可以直接在社群直營店和直營電商內進行購買。通過這種“引流+KOL+ 購買”的社群銷售策略，Lululemon得以直接跳過經銷商，不僅建立了客戶對品牌的忠誠度，并且擁有了在定價、折扣和營銷方面的更多主導優勢，得以在其構建閉環鏈路中，享受更多的優惠空間。
從產品本身到運動社區，再到品牌體驗，Lululemon成功通過DTC模式不斷優化與用戶的接觸點，更好地與目標客群進行互動，建立起信任紐帶，進而達成各個環節的消費者觸達。由此形成了Lululemon的極強的品牌力和用戶黏度，最終形成了運動產業的“檸檬風暴”。