產業互聯時代，所有產業都需要重做一遍

發布時間：2022-06-09 / 瀏覽次數：1,896 次

導言：尋找新時代的制勝法則

在高度不確定的新時代，商業世界的興衰成敗比以往來得更快，許多曾經輝煌的企業轟然倒下，同時也有更多企業在滿地煙塵中崛起，與幾十年前相比，我們的商業世界發生了一系列變化：曾經確定無疑的前提蕩然無存，曾經引以為傲的資產一文不值，曾經天經地義的管理法則突然失效，曾經不敢想象的奇幻變成尋常，曾經毫不起眼的力量勢不可擋……在萬物流變之中，指引企業長期發展的戰略又將迎來怎樣的改變，什么是新時代企業的長期制勝法則？

一、浩沙的崩潰與樂刻的崛起

2019年5月，曾經國內健身第一股、國內知名室內運動品牌、一度位列全球品牌價值榜500強的浩沙健身因為資金鏈危機，大規模關店倒閉。創始人和高管被列為失信人，留下被拖欠幾個月工資的員工和幾十萬被騙的用戶欲哭無淚。

從國內領先到關店倒閉，浩沙為什么崩潰得那么快？表面原因是2018年6月沽空機構的報告讓浩沙股價斷崖式下跌，根本原因則是浩沙業務低迷。股市爆雷后浩沙開始拖欠工資，器械維護廢弛，2019年初向用戶割了最后一波韭菜后就全面關店。除了浩沙，最近幾年倒下的還有加州健身、青鳥、金吉鳥等傳統知名健身品牌。

他們迅速沒落的原因相似，傳統健身房普遍采取重資產模式，占地面積大，大量設施、器械和人員費用讓成本高企，其營收主要來自顧問強推“預售年卡+私教課程”，通過預售年卡來覆蓋高成本，其實質是在用明天的收益覆蓋今天的成本，明知是飲鴆止渴，但還是透支未來。傳統健身房甚至有個公開的秘密：賺用戶不來的錢。但用戶真的不來，傳統健身房也就走到了盡頭。?

在傳統品牌倒下的同時，樂刻、超級猩猩、keep等新秀悄然崛起。以樂刻為例，這家2015年成立于杭州的年輕公司，啟用新技術和新模式，迅速成為行業炙手可熱的新星。樂刻將用戶群體定位為占人群總數90%的運動小白，通過數字化平臺，供給端連接健身房和教練提供服務，需求端智能連接用戶。用戶線上登錄和選課，并前往健身房打卡，健身房面積縮小，深入商圈和社區，24小時開放，全程無推銷的用戶體驗，靈活的月付制替代了年卡綁定，誠意滿滿。樂刻的每個動作都精準擊中傳統健身房的軟肋，迅速贏得用戶的支持。

樂刻用了3年時間精心打造自營門店，跑通了新商業模式后，2018年樂刻啟動門店合伙人計劃，將系統開放給外部健身房，通過賦能重構了整個產業的能力和規則。2019年進入全球健身房第五位，2020年新冠肆虐之年，樂刻逆勢快速擴店200家，年底門店總數突破600家，2021年朝1000店目標前進，健身新物種樂刻，已成為國內健身界當之無愧的新領袖。

和樂刻顛覆健身產業類似，新物種戰勝舊模式的劇情正在各個行業上演。服飾界的衣邦人、諾德斯特龍，ACC，休閑食品業的良品鋪子和三只松鼠，家居界的尚品宅配和艾佳生活，出行領域的滴滴和高德，還有如零售界的叮咚買菜、美菜網……這些新企業都掌握了新時代的密碼，對傳統模式無情碾壓，舊物種悲情落幕的同時，歷經重塑的新產業正遍地開花。?

幾年前投資界有句名言：所有行業都值得重做一遍，如今形勢更加嚴峻，所有的行業都必須重做一遍，短短幾年，中國商業世界到底經歷了什么？

二、產業互聯掀開重塑大幕

驅動這輪變革的新浪潮是產業互聯，它發軔已久，起源于工業時代的標準化運動，蓄勢于消費互聯網時期的用戶大躍遷，如今在產業互聯網時代終于爆發。如同奔涌的激流呼嘯而至。在滔天的巨浪之下，一直潛藏著幾股暗流，正是他們推動著企業走向新時代。

1、消費升級的拉動 ——新需求必須滿足

消費者的需求從來都是驅動行業變革的源頭，誰能滿足顧客極致苛求的需求、與顧客坦誠交心、并保持長期良性互動，誰就能脫穎而出，反之則會被消費者遺棄，成為摔在沙灘的前浪。

消費者需求升級??在經歷了幾輪消費普及浪潮后，中國用戶的消費水準不斷升級，不僅是簡單的技術創新，消費者對各類產品的價值形成了多層價值的組合。產品的顏值是入門要求，產品背后的內涵是剛需，對基礎產品的性價比追求，對個性化產品的精神價值追求，對高科技產品的創新和易用的追求，以及對一站式互聯的解決方案的追求，給企業帶來了全新機遇。

消費者高度理性化??隨著消費者多次消費普及，信息爆炸極大程度改變了以往信息不對稱的局面，消費者變得見多識廣，眼力更精到，除了接受部分感性價值之外，消費者更看重產品的功能創新，以及品牌對消費者的關懷，用戶全面追求產品可感知的理性與情感價值，并統一為極致性價比。不能提供極致價值的企業將被消費者自動淘汰。

消費者拒絕妥協??在社交媒體發達的今天，企業不能像過去一樣強迫消費者接受潛規則。消費者在企業面前贏得了前所未有的主權，對商品和服務的不滿意會迅速傳播開來。差評的破壞力讓企業如坐針氈。顧客對質量、服務的負面評價能夠迅速在互聯網形成浪潮，消費者曝光的 “沃爾瑪”與“奈雪的茶”的食品質量風波，讓企業見識到消費者主權的巨大力量。

消費者需要經營??新時代的企業與顧客的關系連接更加緊密，不再是過去交易結束后就沒有關聯，優秀企業都會贏得大量粉絲的追捧，在社交平臺上企業與用戶的良性互動能帶來極大的流量，產生巨大粘性，給河南水災捐獻物資的鴻星爾克迅速破圈。而小米和粉絲的互動達到了更高層級，參與到企業產品的開發。在新時代，善于經營用戶關系并黏住目標顧客的企業將再次甩開與對手的差距。?

2、技術革命的推動 ——新供給呼之欲出

推動產業變革的技術從來不是孤立的單點突破，而是技術群體共同連接而成的經濟體系。它讓一切關于商業的設想逐步變成現實，技術也是有生命的，它有著自己獨特的節奏。

供應鏈端新基建? 改革開放40多年來，中國企業在運用前三次工業革命的成果上已經做到巔峰造極，中國的制造業體系擁有了全球最全的生產要素和產業鏈體系，這種產業鏈的優勢被新冠疫情再次強化。在反全球化逆流中，中國制造就已經開始向高端挺進，制造2025和新基建計劃相繼出臺，在內外雙循環的大背景下，智能制造、工業互聯網、云服務正在成為新的基礎設施，制造業必然面臨大幅洗牌。

消費終端新體驗??隨著移動互聯網技術的進步和智能手機的普及，智能手機的用戶占人口總數比68%。在幾大電商平臺對下沉市場的強力開發下，2020年，中國網購用戶占人口總數超過50%，電商交易額占零售總額比例高達37%，超過歐美三倍。電商的高普及率意味著傳統實體零售徹底轉向線上驅動線下的新零售時代，購物場景的變化給傳統渠道商帶來了陣陣寒意，同時也孕育出全新的產業機遇。

技術向場景擴展??打通消費環節后，技術乘勝追擊，繼續挺進到用戶的使用場景中，隨著鐳射和傳感器等元器件的成本大幅降低，物聯網技術在產品終端加速普及，不少先鋒企業已經在布局場景消費，圍繞居家、辦公、運動、娛樂、出行等大場景打造小場景和終端產品，隨著最后一環——消費端的場景構建，萬物互聯的宏偉格局正如星光在暗夜中被點亮，眾多極致單品企業有望在這場前所未有的大變局中改寫命運，脫穎而出。而困守孤城者必將被淘汰出局。

技術向智能進發??智能技術正越來越了解人，更進一步參與到人類生活與工作中，人工智能將在更多的場景為人提供建議，在工作中作為更可靠的助手，人機合一的商業系統和生活場景應用正在孕育更多新經濟的種子。許多先鋒科技巨頭已在布局未來的智能科技解決方案，產業互聯的未來輪廓越來越清晰。

3、競合格局的攪動 ——?企業需要新競爭優勢

產業互聯時代的競爭更加復雜多變，除了老對手們像素級的模仿，還有新對手的跨界和新物種的降維打擊，要想在未來取勝，就必須建立足夠多的競爭壁壘，并建立強大的生態系統。

同質化泥潭的束縛??經過幾十年的發展，資源與人口紅利已經接近尾聲，跑馬圈地的時代已經一去不返，大多數行業進入存量爭奪的紅海時代。尤其是在成熟行業，許多企業的戰略趨同，像素級模仿領先者成為普遍現象，在資源不具備的情況下，貿然殺入對方腹地，必然損失慘重。陷入同質化競爭泥潭的企業最后都只能祭起價格戰，利潤薄如刀刃，在內卷中不斷有人掉隊。需要通過藍海戰略創新突圍。產業互聯時代，同質化已經走到窮途末路。

差異化優勢需捍衛??企業一旦通過藍海戰略創新價值組合，獲得了差異化優勢地位，就需要建立進入壁壘，保持自己的差異化優勢。過去建立差異化的壁壘依靠占有資源，通過掌控咽喉型資源與杠桿型資源，占據主導地位。或通過傳播建立認知定位，密集的廣告轟炸塑造品牌形象，但在產業互聯時代，上述差異化優勢很容易失效，并不牢靠，只有通過底層技術的深度突破和商業模式創新，才能建立可持續的差異化壁壘。

降維打擊的強大陰影? 產業互聯時代，傳統企業曾經賴以立足的規模優勢和范圍經濟的威力被大幅削減，大而不強、博而不專的例子比比皆是（例如多元化巨頭通用電氣）。在產業互聯時代，依靠數字化平臺的網絡效應吸引大量的客戶，以及其不斷迭代的智能系統，更加精準把握用戶需求讓用戶形成依賴，正在成為數字化巨頭的兩大新競爭優勢來源，而這些數字化巨頭已然挾更高維的競爭優勢對傳統企業形成降維打擊，如何免遭降維打擊，戰略形態（物種）升維是必由之路。?

生態化競合成為主流??產業互聯時代的競爭已不是企業之間單獨較量，而是企業背后生態系統的整體競爭。要打造生態系統企業必須善于合作，與傳統的松散聯盟或臨時合作不同，產業互聯時代的新物種要求企業與合作伙伴深度互嵌，從產品理念、運營系統到銷售終端，整個經營體系都有可能形成深度互綁。如何吸引合作伙伴形成全新的商業生態，打造整體競爭力，成為新時代企業必須解開的難題。

在需求拉動、技術推動、競爭促動的三重動力之下，每個傳統行業都面臨被顛覆的威脅，同時也擁有了重塑的可能。與以往的企業霸權興替不同，過去的企業可以憑借單個新發明就可以成為改變格局者，而這次重塑不僅是產品與技術層面的創新，而是人與商業關系——即商業模式的重構，不是為了改變行業座次，還將通過全新的產業基礎設施和全新的商業體系，重塑行業基本規則，解決行業困局，極大地提升用戶體驗和價值，推動社會整體進步。

在這輪重塑的浪潮之中，那些無知無覺和墨守成規的企業將成為被顛覆的對象，而另外那些能洞察趨勢、駕馭變革浪潮、勇于突破原有格局、以創新產品和商業模式引領行業變革的杰出企業，才能笑到最后，毫無疑問，他們才是新時代的產業重塑者。

三、成就未來領袖者的產業重塑方法論

新時代的產業領袖衡量標準與以往不同，其領袖地位不再僅僅是看企業規模和范圍（大不大），還要看是否連接足夠多的用戶與合作伙伴（穩不穩），能否用智能化商業系統高效地為用戶創造極致價值，幫用戶實現目標（強不強），同時能否改善供給端，推動行業升級換代，并有社會責任擔當（善不善）。只有大而穩、強而善的企業，才能完成重塑的使命。

新羅馬不是一天建成的，新領袖的長成必定要歷經考驗，但其成長有路徑可依，成就產業新領袖的過程分為三大步驟：制定重塑戰略、革新商業模式和打造全新組織。

1、制定重塑型戰略?

以需求重塑使命? 用戶需求是一切商業的原點，要重塑產業首先需要打破傳統思維定勢，從觀念上重塑產業，即以顧客需求為起點，重新定義產業。首先是圍繞顧客的某組核心需求，不斷向周邊開枝散葉，層疊累加，衍生出相關市場，并評估新需求的衍生市場規模，作為企業未來的可想象空間。然后對核心需求加以滿足，即可提煉出企業新使命，使命回答企業為什么存在，它所解決的問題越長遠、宏大，企業的根基就扎得越牢。當然，只有心懷遠大使命的企業，才能承擔起產業重塑的重任。

以終局描繪愿景? 企業從使命出發，想象使命實現之時的情景，即愿景。愿景也是長期發展目標，當企業以行業重塑為使命時，他看到的愿景就是行業終局。在復雜變化的不確定時代，企業需要從終局來布局，終局可以設定為50年或20年后，據此設置長期目標，指導短期目標和行動計劃。例如阿里巴巴的“看十年，做一年”。良好的愿景還能凝聚人心，鼓舞士氣，正如任正非1994年說：十年后，全球通信行業三分天下，華為占其一。然后華為做到了。具有方向感、探尋感的長期目標與切實可行的短期目標結合，才能推動企業巨輪向前。企業家的職責就是帶領一群人去從沒有人到過的目的地，而要全面喚醒水手對遼闊大海的渴望，這就更需要制定良好的愿景與目標體系。

以生態超越競爭? 任何一個行業發展到一定階段必然會出現瓶頸，這些瓶頸可能來自基礎設施的匱乏或老化、供給方無力承擔巨大的投入風險、用戶長期壓制的需求陡然提升或者行業信息嚴重不對稱，導致行業亂象叢生，企業和用戶都困在局中，深受其害卻無力解脫。此時產業重塑者需以全新思維，站在全行業發展的高度去運籌帷幄，并采取關鍵行動。在行業的關鍵價值環節搭建基礎設施，比如建立透明化的信息平臺、交互交易平臺或智能制造平臺，向合作伙伴開放形成產業平臺為基石的生態。生態思維打破傳統企業之間的惡性競爭與零和博弈的僵局，提升產業效率和消費者福祉，實現整個行業的共贏。

以向善超越盈利? 重塑者要取得長期成功，在建立生態系統之外，需要有正向的企業價值觀，考慮企業的社會影響力，而非只關注股東回報。產業重塑者需要考慮各個層面的利益相關者和社會環境的關系。例如致力于改善民生扶助弱勢群體而非與民爭利，致力于增進社會公平而非加劇不平等；堅持正向價值觀導向，保護青少年成長，而非為了商業利益破壞社會風氣；采取行動保護環境，實現以碳中和為標志的可持續發展，而非竭澤而漁，犧牲未來發展現在。產業重塑者的價值觀和總體社會影響力（TSI）決定了平臺最終能走多遠，因此樹立并守護企業正向價值觀是重塑者必須未雨綢繆的。

企業的使命、愿景、價值觀是戰略的根基，基于此，企業的定位與商業模式才能建立起來。

2、革新商業模式與運營系統

相同的戰略目標可以用不同的商業模式去實現，先進的商業模式可以起到事半功倍的效果。在戰略明確的基礎上，產業重塑者可以開始精心設計和打造商業模式。構建全新商業模式通常分為三步：提出價值主張、創造價值、交付獲取價值。最后再通過迭代數字化運營平臺，不斷鞏固優勢。

提出顛覆性價值主張? 價值主張來自使命，是連接使命與需求的橋梁。使命列出了用戶的需求所在，而價值主張則是旗幟鮮明地表明可以給顧客帶來什么價值以滿足該需求。在競爭激烈的今天，重塑者的價值主張必須足夠創新，擁有穿透人心、打破行業妥協的力量，才能在用戶心智和市場中迅速撕開口子，并占據首位，這個過程也被稱為價值定位。價值定位同時也是市場定位，價值主張決定了企業在市場中的競爭態勢。獨特而有感召力的價值主張，不僅可以吸引大量用戶參與，還能吸引潛在的優質合作者與投資者。當然，價值主張需要能與企業的實際能力匹配，能實現的價值主張才是有意義的主張。

創新升級價值創造? 接下來就是設計價值創造的模式，首先評估現有的技術范式有多大的改善潛力。圍繞價值主張，如何以創新的方式重組用戶價值曲線，創新產品與解決方案，極致地滿足顧客需求。在這個過程中，需要把握度，須知過猶不及，給用戶提供他們并不需要的功能，而用戶不愿意支付相應的價格時，企業將面臨財務困境。在新時期，創造和交付的最高效方式是數字化的平臺。創新方式分為常規式創新、顛覆式創新、激進式創新、結構性創新。其中難度最大的是在技術和模式上同時創新，并建立競爭者無法模仿的壁壘。通過提供極致化產品，打造出領先的平臺，再將平臺對優質伙伴開放賦能，共同提供滿足顧客場景化需求的解決方案，這是產業重塑者最富效率的創造機制。

全旅程價值交付獲取??新時代的產業重塑者的價值獲取方式與傳統企業截然不同，傳統企業是一次性將商品賣給顧客，然后與顧客失去聯絡。而新時代的重塑者，憑借顧客交互界面，在訂單發生前就已經與顧客產生了關聯。顧客可以參與到產品設計、生產和包裝交付的全部環節，在售后也可以通過數字化技術持續提供服務，可以持續獲得收益，形成良性循環。在收益分配環節，方案交付之后與合作伙伴分享收益，比例向后者傾斜能牢固鎖定合作伙伴，企業-合作者的合作關系不斷強化，將使生態體系更加牢固。

上述商業模式必然建立在數字化基礎之上。該數字化平臺不同于過去體現集中管控的ERP財務軟件，而是一個面向三方的數字化運營平臺。連接供應方的平臺即新基建，做行業基礎設施，以數字化、透明的方式快速相連接。主干產品與互補品，形成高度協同的關系。連接用戶的平臺則向用戶提供交互界面，與顧客建立持續互動關系，管理用戶的生命周期，為用戶提供終身服務價值。最后是，連接產品的平臺，企業需要建立產品數據后臺體系，在后臺運營產品，隨時監測、維護產品的動態。

以數字化的方式建立內外部人貨場的全新互聯，實現創造-交付-獲取價值的數字化良性循環，宣告產業重塑者的商業模式——產業平臺已經完成，該模式在產業互聯時代最具競爭優勢（兼具規模、范圍、網絡和智能學習的四維競爭優勢）。全新的產業平臺借助數字化飛輪，其競爭優勢將在迭代中不斷增強。

3、打造敏捷型組織保障

新架構：從金字塔到平臺? 為了匹配重塑者的戰略，企業的組織形態也要發生相應的變革，為了更快地響應用戶需求，產業互聯時代重塑者的組織需要進一步柔性敏捷，變成由數字化系統架構為支撐，支持一線部門高效運行的平臺型組織。它既可以發揮強大專業化和規模優勢，同時又能保證小團隊的靈活和奮斗精神。對外部生態伙伴，可以拓展組織的服務范圍和能力，賦予充分自由度的同時，通過平臺公約，約束行動邊界。

新機制：從集中管控到賦權賦能??產業重塑者的平臺型組織機制與傳統組織不同，在治理機制上，傳統組織強調集中管控，一切行動聽指揮。高層決策、中層管理、基層執行；而平臺型組織強調共享共治，將權力下放，賦予一線部門中短期決策權，以便能夠快速應對市場。在協作機制上，引入市場競爭。既有內部平臺對前端部門的協助，也存在內部賽道中的賽馬機制，允許多個部門同時競爭某一賽道，內部優勝劣汰。在激勵機制上，平臺型組織在績效考核的基礎上，引入了市場化的激勵機制，以績效考核和自我驅動相結合，物質回報和使命成就感相結合。

新人才：從專業執行者到自由奮斗者? 為支持產業重塑戰略，產業重塑者需要打造新型的人才體系，首先要規劃人才生態，從新型產業平臺的需求出發定義所需人才，產業平臺上需要三類核心人才，平臺專家、創業者和潛力領袖。接下來是布局開放的人才生態，從全球范圍內挑選優質人才，以偉大的使命和宏偉的愿景吸引頂級人才加盟，根據重要程度選擇外部合作或內部聘用的方式。最后，培養人才并提供廣闊的舞臺任其馳騁，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，使其在實踐中成長，打造良將如潮，人才噴涌的健康生態。

新領袖：從乾綱獨斷到共創共享? 開放的組織需要開放的領袖，產業重塑需要卓越的領袖來推進。領袖（或核心領導團隊）需要有開放的心態，以成長式思維，洞悉行業規律，擁抱變革趨勢。在此基礎上，產生遠大的使命感，并不斷傳播愿景和捍衛價值觀。在內部管理上，相信人才，善于放權，避免在高度不確定的變革世界一人決策，這將會導致極大的工作負荷和決策風險。在外部合作上，廣開視角，以市場需求為錨，廣泛與外部各類關鍵伙伴展開合作，打造優質生態圈。在價值分享上，與內外部合作伙伴共創共享收益，并回報社會，而非貪婪地攫取高昂利潤。核心領導層的核心領導力，是企業能否完成產業重塑的最后和最初條件。

四、誰能成為未來的產業重塑者？

1、在位領袖最有機會

通常，在位領袖擁有巨大的規模、龐大的用戶群、巨大的資源池，廣泛的市場影響力，他們一路拼殺終于坐上行業頭把交椅，正享受著巨大的領先者福利，現有的模式就是對它最有利的模式。通常不會自我革命。只有當它在市場中遇到挑戰，產生危機感，才開啟變革。

在位領袖擁有大把優勢，只要上下達成共識，變革的成功可能性很大。通過已有的成功產品升級，漸進式創新，將產品的形態數字化，并打造出可開放的數字化平臺，給內部一線部門賦能，當解決方案突破原有邊界向其它領域擴展時，可以為本行業或多個行業賦能，成為社會化的先進賦能設施，實現產業重塑。這方面的佼佼者有家電巨頭海爾，2017年推出了卡奧斯工業互聯網平臺（COSMO Plat）；與此類似，通信產業巨頭華為也在2019年推出鴻蒙操作系統（Harmony OS），致力于實現萬物互聯。

在位領袖重塑產業的最大挑戰是內部慣性，告別過去和現在最成功的模式，內部阻力往往非常巨大，如果以壯士斷腕的決心來推進變革將面臨極大風險。他們通常都通過布局新賽道的方式，開發第二增長曲線。

2、追趕者或可逆襲超車

在領先者的身后，一直都有追趕者虎視眈眈。當領袖們沉迷于舊的成功路徑，躺在功勛簿上昏昏欲睡之時，追趕者就迎來了彎道超越的機會。通過重新定義需求，提出顛覆性價值，打造全新商業模式，追趕者們有機會完成對在位領袖的逆襲。

追趕者通常都有一定的產業基礎，可以選擇在某個側翼向領先者發起挑戰。尤其是基于全新的消費場景，打造具有巨大流量的高維度產品，對原有產品進行降維打擊，也能在此基礎上打造出全新的商業系統，再通過開放平臺打造生態圈，迅速超越原來的在位領袖。例如作為行業新軍的鏈家，通過真房源系統解決用戶痛點，成功逆襲登頂，成為房屋中介領頭羊，并孵化出貝殼平臺，成功實現產業重塑。

追趕者在重塑的過程中，需要克服的變革阻力相對較小，更需要克服資源匱乏的困境，力出一孔，在領袖薄弱環節進行飽和式攻擊，破一點而贏全局。比資源匱乏更可怕的是思路匱乏，這往往是它們不能超越領袖的真正挑戰。

3、創業者也能破壞式創新

對于賽道內現有選手而言，還有一股不可忽視的力量，那就是初創企業的破壞式創新，他們可能來自草根，是某個技術領域的怪杰，找到了全新的商業模式觸點，正在傳統選手們不知道的邊緣創業。在他們的背后可能游弋著資本和科技巨頭，它們像嗜血的巨鯊，聞到血腥味便蜂擁而至。

創業者的破壞性創新，有的是激進的技術創新，有的是顛覆式的商業模式創新，如果兩者結合，則是結構性創新，將會給行業帶來徹底的變革，加速將傳統行業推向懸崖邊緣。如數碼相機對膠卷相機的替代，MP3對CD行業的破壞，小米智能機對山寨機的覆滅式打擊，滴滴對出租車公司的降維打擊，艾佳生活對傳統家裝的重塑，層出不窮的創新者是行業重塑的重要推動力。

毫無歷史包袱的創新者以初生牛犢不怕虎的精神，在傳統產業的叢林中橫沖直撞，一往無前，試圖將所有行業都重做一遍，就是它們發出的戰斗宣言！

為有犧牲多壯志，敢教日月換新天。領袖者的重塑春風化雨，追趕者的重塑電閃雷鳴，創新者的顛覆移山填海。無論是誰在顛覆行業，經過一輪又一輪的重塑，傳統行業最終都會發生滄海桑田的巨變，現存的未知未覺者和觀望者終將被重塑者顛覆。

結語：勇者的宣言

放眼四顧，工業時代的舊商業世界正在像流沙一樣塌陷，傳統企業曾經賴以生存的經營根基在瓦解，昔日被奉為王道的競爭法則正在失效。在新時代的顛覆法則下，領先企業需要直連顧客、以顧客為中心，通過數字化技術，全天候全時態地深度滿足顧客的個性化需求，這要求企業樹立全新的使命，以產業平臺打造互聯生態，才能在大浪淘沙之后，牢牢地立足于大地根基，以重塑產業贏得未來百年基業。

這是一條通向未來的可持續發展之路，連接用戶與創造者的產業平臺將極大效率地創造豐饒的價值。但這也是一條充滿艱險的道路，路上迷霧重重，道路錯綜，在許多關鍵路口，許多探路者迷失其中。因此這也是一條屬于勇敢者的道路，只有他們才能穿越迷霧，克服艱難險阻，翻山越海，登上彼岸大陸，開啟美麗新世界的新旅程。

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