成立于1994年的四川海底撈火鍋，現已在全國50多個城市擁有167家直營店，員工人數逾萬，業務向海外拓展。2008年海底撈躋身全國餐飲百強， 2015年海底撈收入達70億元人民幣，較上年同期增長40%，躍升至全國餐飲百強第4名，火鍋類第1名，一家以做麻辣燙起家的小火鍋店，何以使消費者對之趨之若鶩、在中式餐飲業中獨占鰲頭？這離不開客戶忠誠，它來自客戶滿意，而客戶滿意來自卓越的服務，來自滿意的員工。那么，海底撈又是如何打造滿意員工、卓越服務的組織能力呢？

一、以人為中心的領導風格&溫暖如家的企業文化

不同于以生產為中心的領導方式，海底撈創始人兼董事長張勇更關注“人”。張勇少時讀了很多書，深受“天賦平等的人權和尊嚴”思想的影響。“我們的管理很簡單，因為我們的員工都是很簡單、受教育不多、年紀輕、家里窮的農民工。只要我們把他們當人對待就行了。”在他的帶領下，海底撈致力于融合中國“仁”文化與企業“追求公平、人性管理”的文化，打造如“家”般的文化核心，并實踐在員工管理的方方面面，來幫助他們融入城市生活，滿足他們希望獲得身份等同、他人尊重與工作成就的期望：從初入職的除業務培訓以外的諸如如何看地圖、坐地鐵、用抽水馬桶等日常技能的培訓，到有專人照理員工公寓宿舍，提供免費、可口的一日三餐及夜宵，到員工無論等級，一律以“哥”“姐”相稱，到要求管理層到員工家里家訪了解他們家庭情況，到給優秀員工父母每月發工資等等。

這種“家”的價值體系扎根于海底撈員工中的“群體意識”，使他們形成親密的情感聯系，產生強大的凝聚力，潛移默化地使他們為這個“家”的顧客提供最好的服務，實現了海底撈靠服務取勝的獨特優勢。

二、充分、大膽的授權機制

海底撈知道，服務差異化掌握在每一個員工的手里，如果沒有對基層員工的大面積授權，不可能一桌桌地抓住客人。

在海底撈，一線服務人員都有自己適當的打折和免單權，店長有3萬元的簽字權，小區經理有30萬元的簽字權等。當然，這也是基于張勇“人性本善”、主體向上的人性假設、相信員工會基于感恩與珍惜而道德自律，以及完善的配套監督機制、特殊的干部選拔機制及舉報人保密與獎勵制度。

超越流程和制度的差異化服務是海底撈管理的精髓，管理者對一線服務人員給予極大的信任，滿足了他們的情感需求，增強了向心力，使他們敢于為每個顧客提供獨樹一幟的服務。

三、開放、獨特的員工招募、選拔方式

不同于其他企業親屬規避的原則，海底撈倡導“舉賢不避親”，歡迎員工推薦老鄉、朋友、親戚甚至是家人加入團體，鼓勵分離的夫妻共同為海底撈工作。這樣不僅解決了企業招工來源的問題，更使能同親朋好友一同工作的員工有“家”的感覺，傳播快樂工作的情緒，滿足人對歸屬與愛的需要。

在招募標準方面，海底撈的原則是誠實肯干、能用“腦”而不僅是手去服務顧客的“不怕吃苦的好人”，不能賭博，要孝順父母。因為“一個人自私到不管父母，工作起來一定會斤斤計較，也不可能與人為善，面對誘惑，很可能會鋌而走險；好賭的人都是喜歡走捷徑的人，不可能對餐館這種又苦又累的工作全情投入。”

有了清晰的選人、用人的標準，便走好了造就勤懇、滿意的員工的第一步，便是創造核心競爭力的良好開始。

四、專業、公平的人才發展、晉升通道

在海底撈，除工程總監和財務總監外的所有員工，都必須從一線的服務人員做起，并可以選擇適合自己的發展途徑：

一是管理晉升途徑：新員工--合格員工--一級員工--優秀員工--領班--大堂經理--店經理--區域經理--大區總經理--海底撈副總經理。

二是技術晉升途徑：新員工--合格員工--一級員工--先進員工--標兵員工--勞模員工--功勛員工。

三是后勤晉升途徑：新員工--合格員工--一級員工--先進員工--文員、出納、會計、采購、物流、技術部、開發部--業務經理。

這種不論學歷、工齡，唯看工作表現不拘一格的人才晉升政策給了所有普通員工通過努力就能改變命運的希望，有了希望便有了動力，再苦再累也能堅持。另外，相似的晉升考驗化解了不同層級員工之間的心理隔閡，進一步強化海底撈身份等同的企業文化。員工便能齊心協力、誠于付出，竭盡所能提供細致周到的服務，以期獲得職業上的發展與認同。

五、公正的績效考核&慷慨的薪酬福利

海底撈對店長的考核重在顧客滿意度和員工工作積極性兩個指標，而非傳統的營收和利潤；采用關鍵事件法作為全員考核法，主管將來自顧客、同事、上級的評價作為員工的平時表現，記錄下來作為考核的依據。海底撈認為若硬要考核利潤，不僅勞民傷財，還會分散管理層的注意力，也就不會有現在這樣健康從容的發展步伐。另外，總部對分店的考核中都不考核利潤指標，認為利潤受到太多諸如選址不佳等偶然因素的影響，這對分店的考核是不公的，最重要的信念是“事做好了，利潤不可能低”，提升服務品質才是抓住顧客的關鍵。

在薪酬福利上，海底撈員工的薪資在餐飲行業屬于中上水平，而更為突出的是海底撈提供的貼心、周到的福利待遇。海底撈員工的食宿都由單位統一安排。他們給所有員工租住正式小區或公寓中的兩三居室，它們配套家電、網絡完善，且距離店面走路不超過20 分鐘，夫妻倆都在海底撈的還必須讓他單獨呆在一個房間，甚至建立私立寄宿制學校供員工子女就讀。

不僅如此，從2003年7月起，海底撈還實行了“員工獎勵計劃”，給優秀員工配股，以西安東五路作為第一個試點分店，規定一年以上員工享受3.5%利潤的紅利。2005年3月，又推出第二期“員工獎勵計劃”，以鄭州三店作為員工獎勵計劃店給優秀員工配股，并且經公司董事會全體一致同意，從鄭州三店開始計算，公司每開辦的第三家分店均作為員工獎勵計劃店。

可以看出，海底撈把員工利益置于首位，為員工樹立良好的愿景，在此基礎上規劃員工和企業的未來，在員工實現價值的同時，成就企業的價值。

當然，隨著海底撈進一步的擴張與海外拓展，其管理模式是否可以復制、發揚光大還面臨著種種考驗。例如，“家”的文化是否適用于所有競爭環境，如何完善相應的內部控制體系？當擴張到一定規模后，其賴以成名的服務會不會因為快速的擴張而被注水、變形，其復制能否得到完全的執行？等等。

海底撈正走在“持之以恒踐行自己的理念、兌現對員工和客戶的承諾、做出自己的特色和高度、用品質與服務征服全球消費者”的路上，期待海底撈面對考驗交出滿意的答卷。

（本文作者李文君女士是智邑組織能力咨詢中心咨詢顧問）