近年來，隨著傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)增長紅利逐漸消失和迭代式技術集體迸發(fā)，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們相繼展開了面向未來的戰(zhàn)略方向探索和與之匹配的組織深度變革，如阿里巴巴的組織架構調(diào)整緊隨“電子商務生態(tài)系統(tǒng)”戰(zhàn)略推進節(jié)奏；百度在夯實已有搜索技術的優(yōu)勢基礎上，通過多事業(yè)部模式協(xié)同發(fā)展，不斷調(diào)整姿態(tài)出擊。但在移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮來襲之時，騰訊成為所有互聯(lián)網(wǎng)巨頭中第一個迅速轉(zhuǎn)身的企業(yè)，這不僅依托于騰訊移動化戰(zhàn)略下的全新業(yè)務布局，更是離不開其組織的敏捷基因。

一、事業(yè)部制的縱向分權重塑“小公司”精神

1997年，被人們稱之為中國互聯(lián)網(wǎng)元年，互聯(lián)網(wǎng)開始飛躍式發(fā)展；1998年，騰訊公司在深圳成立。縱觀騰訊的發(fā)展，每一次的組織結構調(diào)整都踩準了中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的節(jié)點，助推騰訊業(yè)務的迅速發(fā)展。

1、從職能管控到事業(yè)部管理

成立之初的騰訊采用職能式的組織結構，創(chuàng)始人分管不同的職能模塊，帶動不同專業(yè)領域的深入發(fā)展和經(jīng)驗積累，為業(yè)務的快速成長打下堅實基礎。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及和自身業(yè)務的延伸，騰訊已成長為有30多個業(yè)務部門和2000多人的公司，走在了中國互聯(lián)網(wǎng)規(guī)范發(fā)展的前端。2004年6月，騰訊在香港掛牌上市，業(yè)務得以突飛猛進；與此同時，中國的互聯(lián)網(wǎng)逐漸從商業(yè)化步入社會化階段，互聯(lián)網(wǎng)的個人化時代來臨，騰訊制定了“打造一站式在線生活平臺”的多元化戰(zhàn)略。

隨著市場環(huán)境的瞬息變化和騰訊的不斷壯大，內(nèi)部管理復雜性和外部不確定性超出了原有職能式組織結構支撐的限度，為配合多元業(yè)務的發(fā)展，騰訊于2005年著手組織結構的重大調(diào)整。調(diào)整后的組織架構共分為8大業(yè)務系統(tǒng)。其中B1無線、B2互聯(lián)網(wǎng)、B3互動娛樂和B4網(wǎng)絡媒體四大業(yè)務系統(tǒng)作為生產(chǎn)線，承擔一線盈收；B0企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)負責國際業(yè)務拓展與戰(zhàn)略投資，其與S職能系統(tǒng)同直屬于總經(jīng)理辦公室；另外兩大系統(tǒng)分別為O運營平臺系統(tǒng)和R平臺研發(fā)系統(tǒng)。從組織層級來看，系統(tǒng)、部、組三層的扁平化結構使得組織能夠提升決策效率、快速響應市場。

2、事業(yè)群的“小公司”運作

2011年起，智能手機在中國開始普及，用戶新需求、新技術、新業(yè)務模式層出不窮，隨之而來的是移動互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展。騰訊緊跟移動互聯(lián)網(wǎng)基本趨勢與時代步伐，抓住移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的良機，開始布局移動互聯(lián)網(wǎng)市場，并希望打造一個開放共享的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈。2012年5月，騰訊又進行了一次大規(guī)模的組織結構調(diào)整––將原業(yè)務系統(tǒng)重新劃分成6大事業(yè)群和電商控股公司，推動騰訊核心多業(yè)務布局。

此次調(diào)整使得互動娛樂、移動互聯(lián)、網(wǎng)絡媒體、社交網(wǎng)絡、電子商務五大業(yè)務在技術工程與企業(yè)發(fā)展兩個事業(yè)群的技術支撐與資源供給下更加協(xié)同，形成大平臺的整合優(yōu)勢；原職能系統(tǒng)分散到每一個事業(yè)群中，每個事業(yè)群明確了邊界、方向與目標，更加聚焦自身業(yè)務發(fā)展和對外開放，更加深刻理解并快速響應用戶個性化需求。而后，隨著在移動互聯(lián)時代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，騰訊對事業(yè)群的架構展開了一系列調(diào)整優(yōu)化，如2013年對移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群相關業(yè)務的分拆，2014年成立微信事業(yè)群，將微信由單一產(chǎn)品升級為戰(zhàn)略級的業(yè)務體系。騰訊通過對組織結構的調(diào)整與優(yōu)化升級，使各事業(yè)單元以“小、快、靈”的特色重新喚起組織活力和創(chuàng)業(yè)激情，充分發(fā)揮各事業(yè)單元的“小公司”精神。

二、 產(chǎn)品經(jīng)理的橫向協(xié)作實現(xiàn)快速反應與創(chuàng)新

BAT成員中，百度是技術驅(qū)動型公司、阿里擁有海量的用戶交易數(shù)據(jù)，而騰訊則是產(chǎn)品驅(qū)動型的公司。

騰訊擁有一套成熟的產(chǎn)品經(jīng)理運作機制。其產(chǎn)品經(jīng)理職位體系分為6級，從低到高依次是基礎、普通、高級、專家、資深專家、行業(yè)領袖，其中專家級的產(chǎn)品經(jīng)理占比最多，其創(chuàng)始人馬化騰曾說他自身就是騰訊最大的產(chǎn)品經(jīng)理。騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理是產(chǎn)品的設計者、建造者、運營者，更是產(chǎn)品的第一個用戶，負責產(chǎn)品發(fā)展方向、搭建產(chǎn)品矩陣、設計產(chǎn)品功能、優(yōu)化產(chǎn)品體驗并持續(xù)優(yōu)化迭代，負責產(chǎn)品全生命周期，并還可能參與到產(chǎn)品推廣策略、市場拓展、內(nèi)容運營等方面的工作，協(xié)調(diào)并驅(qū)動技術、測試、運維、客服、運營等多個團隊共同完成產(chǎn)品目標，從產(chǎn)品層面和運營層面對所負責產(chǎn)品的各項指標負責。

以產(chǎn)品經(jīng)理為核心的項目團隊包括視覺設計人員、交互設計人員、開發(fā)人員（前端開發(fā)、后臺開發(fā)）、測試人員、項目經(jīng)理等團隊成員，產(chǎn)品經(jīng)理在這個團隊中發(fā)揮“火車頭”的作用。

三、 騰訊的組織管理帶給我們的啟示

縱向劃小的事業(yè)單元和橫向協(xié)作的產(chǎn)品團隊都是騰訊在組織上為適應時代發(fā)展和市場變化、承接戰(zhàn)略目標和業(yè)務布局做出的精心安排，為傳統(tǒng)企業(yè)應對互聯(lián)網(wǎng)時代帶來啟示。

1、提升組織的“自適應”能力

對于騰訊來說，公司的發(fā)展歷程見證了互聯(lián)網(wǎng)在中國的發(fā)展，從早期的垂直管控到分權領導，都是根據(jù)各個階段的所面臨的外部市場環(huán)境和業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的因需而變，是組織自我進化的過程。某一階段的組織架構很可能成為另一階段的組織桎梏，因此，對于任何一家企業(yè)而言，沒有最正確的組織結構，只有最適應的組織結構。提升組織的“自適應”能力是企業(yè)組織管理的長期工作。

2、增強組織的“自管理”能力

基于日益增多的產(chǎn)品，騰訊劃分了多個產(chǎn)品事業(yè)群，各個事業(yè)群有著各自獨立的產(chǎn)品和市場，自成體系、獨立經(jīng)營。這種分權管理的結構，首先能使騰訊的最高領導層擺脫日益繁雜的事務聚焦于前瞻性的研究，成為強有力的決策機構；同時也使各事業(yè)群靈活自主地應對市場，最大化提升內(nèi)部效益；再者，各事業(yè)群之間有著貨幣化結算、市場化交易機制，事業(yè)單元之間有關聯(lián)也有競爭，解開整體捆綁，更有利于增強企業(yè)的活力。由此可見，組織的“自管理”能力提升來自于決策層的授權、組織體系的改進和組織機制的配套等。

3、激活組織的“自創(chuàng)變”能力

騰訊始于對ICQ的模仿創(chuàng)新，但后期超過2000個的發(fā)明專利、150多個自主研發(fā)的產(chǎn)品，讓騰訊成為中國最具創(chuàng)造力的公司之一。騰訊建立了完善的產(chǎn)品經(jīng)理負責制，通過不斷深入研究顧客需求，整合各種職能專業(yè)人才，發(fā)揮產(chǎn)品團隊的主人翁意識，實現(xiàn)組織的不斷創(chuàng)新，最終推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

騰訊的橫縱結合，全面激發(fā)員工自主性的組織管理模式，值得中國企業(yè)認真審視和學習。

（本文作者唐歡女士是智邑咨詢組織咨詢中心咨詢顧問，高級研究員）