被譽為日本“經營四圣”之一的稻盛和夫，將白手起家的京瓷和KDDI培養(yǎng)成躋身于世界500強之列的大公司，并拯救日航集團助其扭虧為盈。這位德高望重的老者將一生的經營感悟和其獨創(chuàng)的阿米巴經營模式分享于世，其弟子們也正不遺余力的在中國傳道、授業(yè)、解惑。一些祈求強健體魄的中國企業(yè)家躍躍欲試，更有一些企業(yè)家將此視為企業(yè)經營管理的靈丹妙藥，已經開始如火如荼的推行。

然而，在導入“阿米巴”模式后，除少數取得成效外，大多數企業(yè)投入大量精力卻遲遲未獲得預期收益，有的甚至產生負面影響，導致企業(yè)深陷泥潭。為此，在由衷贊賞這群企業(yè)家勇于探索的同時，我們不禁要問，是中國企業(yè)學業(yè)不精或是另有原因？哪些才是“阿米巴經營”真正值得我國企業(yè)學習和借鑒的內容？

一、阿米巴經營––京瓷成功的唯一良藥？

阿米巴源于日本京瓷，有人武斷地將京瓷的成功等同于阿米巴的成功，但全球很多企業(yè)并未采用阿米巴經營為什么也能取得成功？京瓷理應和那些企業(yè)一樣，有著自己的成功邏輯。

京瓷緣何成功，稻盛和夫本人和其公司的員工認為根本原因是擁有獨特的經營哲學。但筆者認為，這或許是一種精神至上的表述而已。近些年來，京瓷發(fā)展得并非一帆風順，也存在由于產品創(chuàng)新脫離市場、營銷推廣嚴重乏力的事實。每個企業(yè)成功的定義和標準都不盡相同，從京瓷五十多年來應對經濟蕭條和成功抗擊日本泡沫經濟危機來看，京瓷仍算得上是一家成功的企業(yè)。筆者認為，其成功要素聚焦以下幾點：1、尖端技術的自主創(chuàng)新。京瓷將“在最尖端領域不斷創(chuàng)造新價值”作為其品牌宣言，除不斷研發(fā)創(chuàng)新領先的產品和技術外，在管理中也摒棄陳規(guī)、充分創(chuàng)新；2、適時的戰(zhàn)略調整與部署。在核心業(yè)務面臨飽和的情況下，從依托單一的電子陶瓷元件產品，到圍繞精密陶瓷和結晶核心技術的產品延伸，多元化經營之路使京瓷得以規(guī)避風險；3、持續(xù)穩(wěn)健的經營管理。擁有一貫嚴苛有效的成本控制措施、從主業(yè)入手的多元化運作、應對蕭條時的全員營銷與新產品開發(fā)、創(chuàng)新動力機制等等。

阿米巴經營則只是京瓷管理創(chuàng)新的表現和穩(wěn)健經營的內容之一，它不是京瓷成功的全部；它是其發(fā)展過程中的一項管理方法，是時代和市場的產物，因此它不具備普遍性，也不存在永久的先進性。

二、中國式敗局––不能藥到病除的原因

阿米巴經營的總體思路是，以經營哲學為基礎，將組織分成小的集團，通過精細化的獨立核算制運營，實現“全員參與經營”的經營方法。其提出的初衷是稻盛和夫對不斷擴大的企業(yè)規(guī)模下落后的經營管理的擔憂，以及對如何挖掘員工的企業(yè)家精神的思考。在推行過程中，有人抱住“阿米巴劃分”單一的從組織結構角度解讀；有人信奉著獨樹一幟的經營會計僅從財務角度解讀；有人以“敬天愛人”的稻盛哲學片面地從文化角度解讀；更有人期盼“阿米巴”能解決企業(yè)大小所有的問題。但事實是否真能如此有效呢？

1、稻盛哲學的土壤不一定適合中國企業(yè)

稻盛和夫形容京瓷的經營哲學是地基，是阿米巴經營的支撐，深入滲透每個“阿米巴”的管理。因此，大多數企業(yè)家對其熱衷度遠超出了阿米巴的實學，因為在他們眼里，提出價值觀口號比制定戰(zhàn)略目標或改變經營模式來得容易。美國人類學家本尼迪克特曾說過，一種文化就如一個人，是一種或多或少一貫的思想和行動的模式，各種文化都形成了各自的特征性目的，他們并不必然為其他類型的社會所共有。從這個角度上來說，稻盛哲學是京瓷哲學，它永遠不可能成為索尼哲學、松下哲學……，而中國企業(yè)經過改革開放30多年的發(fā)展，已經融入多元文化和多種管理要素，稻盛哲學更不可能成為海爾哲學、華為哲學……

2、阿米巴方法不一定匹配所有戰(zhàn)略模式

不同的戰(zhàn)略模式決定了不同的組織結構與之匹配，任何組織結構的設計與調整都應基于戰(zhàn)略的方向與要求。由于企業(yè)的行業(yè)環(huán)境、發(fā)展階段、商業(yè)模式、內部資源與能力等都是戰(zhàn)略考量的要素，而阿米巴只是一種精細化運作模式、組織變革工程和動力機制系統(tǒng)，因此，阿米巴方法的采用與推行需要經過全面深入的邏輯思考確定。阿米巴本身就是一種組織的形式，現今也越來越多地看到它的影子，如海爾的自主經營體和小微化公司，萬科和永輝超市的合伙人制，韓都衣舍的小組制，這些耳熟能詳的公司或多或少都存在阿米巴的元素，但終究不是京瓷意義上的阿米巴，他們都為自身量身定做了一種模式。

不難看出，將大公司化“小”是現今企業(yè)應對瞬息變幻的市場環(huán)境、提升組織靈活應變能力的有效途徑。若企業(yè)只千方百計地模仿和照搬它的“形”，而不深入結合自身特性探究內在運作的“神”，將很難成功。

三、中國企業(yè)突破阿米巴的局限

不可否認的是，劃小經營單位、有效的成本控制、精細化經營、充分授權、培養(yǎng)經營者等都是“阿米巴經營”帶給我們的價值，它為企業(yè)的管理帶來了壓力和動力，但我國企業(yè)在導入這種模式時，受到了眾多的條件限制。

首先，企業(yè)家的管理藝術。創(chuàng)始人稻盛和夫在阿米巴經營的形成、運作和成功過程中起到了至關重要的作用，其人格魅力和管理藝術令人稱奇，而這樣的管理圣人在我國企業(yè)、乃至全球范圍內都是為數不多的，故這一核心難以模仿與移植；

第二，對企業(yè)基層管理水平的高要求。大企業(yè)被劃分為眾多小阿米巴，各個阿米巴負責人肩負有效控制成本、細化管理、準確把握經營現狀的重責，每日精細化核算將會耗用大量時間與資源，使工作日益繁雜。若缺乏較強的數據分析能力、市場預測能力和經營判斷力，將導致決策效率和正確性降低，無形中提高管理成本；

第三，阿米巴之間的利益沖突化解問題高度依賴人治，正是“做人何為正確”又引導著企業(yè)從千辛萬苦走向的“法制”折回到最初的“人治”，從而爆發(fā)出無法保證正確、高尚和公正決策的難題；

第四，阿米巴經營對于數據的嚴謹與快速傳遞對企業(yè)數據信息處理平臺的建立提出要求、對處理成本管控與發(fā)展分析提出要求，而這些都是目前我國很多企業(yè)內部管理發(fā)展上存在的問題。

除了以上局限外，阿米巴經營在組織劃分思路、激勵機制設置、交易機制的局限、對外部市場的反饋等方面都存在一些不足，在學習和借鑒中應結合自身能力和狀況進行彌補與改進。

四、擺脫阿米巴的執(zhí)迷––中國企業(yè)的中醫(yī)療法

看來阿米巴經營不是靈丹妙藥，在變革大時代下的企業(yè)們該如何修煉內功，自我醫(yī)治？企業(yè)的機體像人的生命在演化，變幻莫測的商業(yè)環(huán)境將所有企業(yè)置于一個險象環(huán)生之地，若將唯物論和辨證法指導下歷經實踐形成的“整體觀”和“辯證治療”的中醫(yī)之道應用于探究企業(yè)之道的內在機理，勢必有所成效。

1、整體觀。企業(yè)如人體是一個有機聯(lián)系的整體，并不是單一的人、財、物或局部的銷售、生產、采購，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為邏輯起點演繹出相應的經營策略和管理方法，就如“神”指揮氣血的全身流動，成為有活力的整體；另外，變革不是懸空的口號，它需要神經系

統(tǒng)信息平臺、循環(huán)系統(tǒng)人力資源、呼吸系統(tǒng)生產與采購，消化系統(tǒng)市場與銷售、企業(yè)的免疫系統(tǒng)財務管控……各系統(tǒng)間的協(xié)同以維護和保障變革，使企業(yè)重獲生機。

2、辯證論治。不同的病因有不同的療法，相同的病癥因所處階段不同，療法也是不同的，即具體問題應做具體分析。每個企業(yè)的經營問題和組織矛盾都不可能照搬統(tǒng)一的模式或標準的方法；再者，就如人的機能問題不只是“虛”引起的，“亢進”一樣會引發(fā)，良性的企業(yè)文化尚未穩(wěn)固、基礎管理尚不成熟，急于導入新的模式與機制，必定激發(fā)重重矛盾。因此，陰陽平衡、辯證論治尤為重要。

稻盛和夫先生創(chuàng)建的阿米巴經營模式給中國企業(yè)帶來了非常多的啟發(fā)，但中國企業(yè)的人文土壤和經營環(huán)境畢竟與日本企業(yè)不同，一味地照搬和模仿只會進一步加劇企業(yè)的變革不適應癥，如何在把握阿米巴的“神”的同時有機創(chuàng)新，是中國傳統(tǒng)企業(yè)直面變革時代的一個重大課題。

（本文作者唐歡女士是智邑咨詢組織咨詢中心咨詢顧問，高級研究員）