自從以沃爾瑪、家樂福為代表的大賣場模式進入中國以來，迅速席卷整個零售市場。開放式的購物環(huán)境，一站式的購物體驗，平民化的價格和良好的服務(wù)，顛覆了過去以百貨商場為主的零售業(yè)，成為消費者趨之若鶩的場所。在很長一段時間內(nèi)，大賣場、大商超成了整個零售業(yè)的主要形態(tài)。一個成功的大賣場可以帶動并形成新的商圈，在四五線城市甚至可以重構(gòu)整個城市的商業(yè)格局。

但近三四年來，在電子商務(wù)、消費升級、成本飆升等多重因素的共同作用下，大賣場業(yè)績出現(xiàn)了明顯的分化，家樂福、樂購、百佳等多數(shù)沒有明顯特色的大賣場表現(xiàn)不佳，甚至出現(xiàn)了虧損與關(guān)店潮，僅永輝等少數(shù)能適應(yīng)市場變化、具有特色的大賣場仍能保持持續(xù)成長，但也感覺到了明顯的市場壓力。

過慣了好日子的大賣場，對于如今的艱難處境大多缺乏心理準備，然而困境已在眼前，于是紛紛被迫尋找出路，或投身電商，或涉足O2O，或介入便利店，或增加生鮮……，但成功者或看到成功希望的非常稀少。

一、價值分析，尋找大賣場成功與失敗的本質(zhì)原因

每種業(yè)態(tài)的興起都緣于其擁有能滿足消費者需求的獨特價值，每種業(yè)態(tài)的衰落也緣于其擁有的價值不再具有獨特性，或被新的業(yè)態(tài)超越，或者這種價值已不符合消費者的需要。

在上世紀末本世紀初的十幾年間，大賣場之所以所向披靡，根本原因是大賣場擁有相對其它業(yè)態(tài)明顯具有優(yōu)勢的價值：百貨商場強調(diào)購物環(huán)境、服務(wù)與商品品牌，但往往價格太高；雜貨店雖然價格還可以，但商品品類太少，服務(wù)與購物體驗都比較差；食品商店等專門性的商店只提供單品類的商品，沒什么可逛性；標準超市商品豐富性仍然不足，尤其在熟食、生鮮等品類上比較薄弱。而大賣場以動輒一兩萬平米的面積、10多萬甚至幾十萬的SKU可以滿足消費者幾乎所有日常所需，價格也比較親民，成為消費者一站式日常購買的最好解決方案，而且良好的環(huán)境可以滿足消費者“逛”的需求。大賣場成為許多消費者周末節(jié)假日游玩購物的好去處。

然而，在消費升級的大背景下，傳統(tǒng)大賣場已難以跟上消費者需求升級，在電商以及精致個性專業(yè)小店的共同沖擊下，大賣場已難現(xiàn)往日雄風：

1、大賣場最引以為傲的競爭力是極其豐富的商品，可以非常好地滿足消費者一站式購買需求，然而在網(wǎng)上超市幾乎無限供應(yīng)的商品面前，大賣場這一優(yōu)勢已蕩然無存。

2、在失去了最能滿足消費者一站式購買這一競爭優(yōu)勢后，大賣場的不便利就突出了起來。大賣場往往離家有一段距離，尋找貨品需要花時間，購物結(jié)算還要排隊，購物后還要自己拎回家。而網(wǎng)上超市購物不受時間、場所的限制，可以在床上、在路上、在任何地方隨時隨地的購買，購買后還送貨上門，幾乎不浪費時間。便利店網(wǎng)點密集，往往只需步行幾百米即可到達，可以實現(xiàn)即時消費。

3、很少有大賣場會根據(jù)目標客戶的需要定制個性化商品（衛(wèi)生紙等大路貨的貼牌除外），大賣場的商品普遍非常雷同，缺少差異化和特色，即使最近各大賣場紛紛采取引進進口商品的舉措，但商品仍然較為雷同。沒有特色商品，使得大賣場在失去商品豐富性這一優(yōu)勢后，極大地降低了對消費者的吸引力。而反觀實體小零售店，不管是便利店還是水果店、零食店或其它品類小店，大多有明確的顧客定位和商品定位，其商品組合、定價、環(huán)境、服務(wù)等都非常契合目標顧客的需求，對目標顧客反而具有較好的吸引力。

4、再說說大賣場的可逛性，在十年前大賣場的購物環(huán)境還算不錯，面積夠大，里面還有豐富的商品和各種熟食可供選購，逛逛大賣場也算是休閑的一種方式。可如今，購物中心遍地開花，不僅環(huán)境更好，面積更大，而且提供吃喝玩樂購物一條龍服務(wù)，同時購物中心中的店鋪大多具有一定特色，讓消費者逛得更有樂趣，其對消費者的粘性是大賣場不可比擬的。

綜上所述，在消費者升級的大背景下，在網(wǎng)上超市、個性化實體小店、便利店、購物中心等競爭業(yè)態(tài)的沖擊下，大賣場原有的一站式購買、可逛性等獨特優(yōu)勢不復(fù)存在。大賣場幾乎成為被年輕人遺忘的角落，只能吸引不習慣網(wǎng)購、消費比較傳統(tǒng)的中老年群體，消費人群不斷縮窄。而中老年人群總體傾向于節(jié)儉消費，對價格比較敏感，這使得各大賣場自覺不自覺地陷入價格戰(zhàn)，很難進行商品、體驗等升級，進入惡性循環(huán)難以自拔。

二、分析大賣場相比競爭業(yè)態(tài)難以改變的價值劣勢，免于進入轉(zhuǎn)型的死胡同

目前大賣場普遍陷入困境與迷茫，大家都在努力探索轉(zhuǎn)型出路，但突破的方向在哪里，大家并不清晰。電商的爆發(fā)式增長和移動支付等新技術(shù)的蓬勃發(fā)展，包括沃爾瑪?shù)热蝾I(lǐng)先大賣場在內(nèi)的所有大賣場都是第一次面對，大家都或快或慢地采取了應(yīng)對舉措，效果如何，有待未來證明。

一種零售業(yè)態(tài)要成功占據(jù)主流地位，必然在某些價值點上要能做到超越其它業(yè)態(tài)，成為最強。大賣場業(yè)態(tài)有自身的獨特性，大賣場在某些價值點上無論怎么努力也拼不過競爭業(yè)態(tài)，在這樣的價值點上進行突破可能就是陷阱，這是我們首先要避免的。

1、商品豐富性和經(jīng)營效率無法趕上電商

電商平臺具有明顯的規(guī)模效應(yīng)與范圍經(jīng)濟，在搭建了基本的業(yè)務(wù)架構(gòu)后，增加銷售規(guī)模、擴大商品品類的邊際成本幾乎是零，因此幾乎可以無限擴大規(guī)模與商品品類，而沒有明顯的拐點。如在天貓平臺上，增加新的品類，大幅擴大銷售規(guī)模，大幅增加供應(yīng)商數(shù)量等，天貓所需增加的成本非常有限。而包括大賣場在內(nèi)的實體店則不同，要想擴大經(jīng)營品類，必須增加門店面積，要大幅擴大銷售額，必須多開門店，因而需要大幅增加固定成本。

即使是自營的網(wǎng)上超市，雖然要擴大規(guī)模和商品品類會在一定程度上增加庫存成本和管理的復(fù)雜性，但由于經(jīng)營網(wǎng)上超市所獲取的數(shù)據(jù)更為豐富，更容易根據(jù)大數(shù)據(jù)進行商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，更容易進行全國性倉儲物流的優(yōu)化。大賣場任一門店都需要為有限輻射范圍內(nèi)的顧客配備充足的庫存，而網(wǎng)上超市面向用戶的是統(tǒng)一的網(wǎng)站，而其倉庫的輻射范圍要比大賣場門店大得多，當網(wǎng)上超市在地理上達到一定的客戶密集度時，其實現(xiàn)相同銷售額所需要的庫存要比大賣場低得多。以家電賣場國美和蘇寧為例，他們的財務(wù)報表上顯示綜合運營費用率超過15%，而京東綜合運營的成本大概只是相當于他們的一半。國美、蘇寧的平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)大概是六七十天，而京東的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)只有30多天。

因此，與電商相比，大賣場在邊際成本上明顯要高得多，從長期來看，大賣場在商品豐富性永遠無法超越電商。在同等或類似商品豐富性的情況下，大賣場的經(jīng)營效率也很難趕上電商。

大賣場未來突破的方向顯然不是繼續(xù)擴大品類豐富性，對于一些消費者一站式購買需求不是很強烈、經(jīng)營效率低下的品類完全可以刪減。大賣場也不太可能在保持商品豐富性的同時以低價作為與電商競爭的手段，大賣場必須思考如何發(fā)揮實體店的獨特價值。

2、便利性不如電商、便利店

大賣場由于經(jīng)營面積大，必須要吸引足夠多的客戶才能維持經(jīng)營，因此天生地需要比較大的覆蓋范圍，這自然而然造成消費者來店購物需要付出額外的交通成本。再加上傳統(tǒng)的收銀方式效率低下，在大賣場購物排隊現(xiàn)象十分常見。除了“所見即所得”和一站式購買所帶來的便利性外，與電商送貨上門以及便利店就在家門口所帶來的便利性難以相比。由于便利性不足，大賣場對于時間緊張、貪圖便利的年輕人群來說吸引力越來越低，中老年群體作為大賣場主力人群的趨勢仍將延續(xù)。

大賣場提高便利性最多只能算是補短板，不可能靠提高便利性來獲取競爭力，便利性不是大賣場長期生存的理由。在當前發(fā)展O2O的熱潮下，不少大賣場也推出了O2O的服務(wù)。O2O的前提是消費者愿意在網(wǎng)上下單，但事實上大賣場電子商務(wù)的能力都非常弱，即便是大賣場中業(yè)績非常出色的大潤發(fā)，多年不遺余力地推廣飛牛網(wǎng)購物平臺，至今仍沒有大的突破。即使消費者愿意下載APP或上微信商城購物，但在購物體驗方面與已經(jīng)領(lǐng)先的天貓超市、京東超市相比又能有什么優(yōu)勢呢。大賣場承擔著高昂的門店成本，如果為了實現(xiàn)O2O而養(yǎng)一個配送團隊，成本代價顯然太大。而且O2O服務(wù)并不能獲得門店體驗，對這部分消費者來說，門店成本就是一種浪費。

3、整體體驗性不如購物中心

盡管大賣場相對于其它零售店來說面積較大，可以劃分出部分區(qū)域以提升消費者的體驗，但與面積超大、集合各種娛樂、購物與體驗功能的購物中心相比，在整體體驗性上明顯落后，這一點也是大賣場無論如何努力都難以改變的。

“購物中心化”也是業(yè)內(nèi)經(jīng)常討論的大賣場的出路之一，沃爾瑪、家樂福、歐尚、永旺、物美、大潤發(fā)、華潤萬家、步步高等知名連鎖大賣場都已經(jīng)開始跨界進入購物中心業(yè)態(tài)。如2017年新開業(yè)的家樂福成山路店，整租了三個樓層，除了自營超市部分外，總計有30多家商鋪入駐，一樓招商引進了不少年輕人喜歡的餐飲店，三樓甚至還開設(shè)了一家電影院。2016年，沃爾瑪在中國的首個社區(qū)型購物中心、10萬平方米的“樂世界”在珠海開業(yè)，目前已經(jīng)與迪卡儂、優(yōu)衣庫、屈臣氏、外婆家等30家高人氣品牌達成戰(zhàn)略合作。

如果仍以大賣場為核心，只是增加部分餐飲娛樂服務(wù)設(shè)施和第三方商鋪，那與真正的購物中心相比，無論面積、商鋪數(shù)量還是娛樂服務(wù)的種類仍然相差甚大，而如今在一二線城市密集分布著各種細分定位的購物中心（區(qū)域中心、社區(qū)中心、鄰里中心等），以大賣場為核心構(gòu)建的小型購物中心的競爭力仍顯不足。如果完全轉(zhuǎn)型進軍購物中心，則完全拋棄了大賣場原有的優(yōu)勢，以新的起點面對擁有成熟商業(yè)地產(chǎn)運營經(jīng)驗的競爭對手，勝算同樣難料。

在消費體驗越來越重要的今天，大賣場要強化體驗必須與其自身的特點結(jié)合起來，要從目標客戶和售賣商品出發(fā)，而不可盲目追求全面或高大上。

三、迎合消費趨勢，發(fā)掘價值優(yōu)勢，尋求出路

由于互聯(lián)網(wǎng)及相關(guān)技術(shù)的發(fā)展，全球零售業(yè)都正在經(jīng)歷大變局，中國作為零售業(yè)相對落后、消費快速崛起、電商突飛猛進的國家，零售業(yè)的大變局來得尤其迅猛。大賣場可以學習其它業(yè)態(tài)的先進做法，適當彌補便利性等體驗，但更重要的是，要抓住消費升級的方向，立足自身業(yè)態(tài)特色，進一步明晰定位，通過聚焦與創(chuàng)新實現(xiàn)競爭力的強化，才能為自己贏取繼續(xù)生存與發(fā)展的機會。

1、商品聚焦與提升，強化商品本身的競爭力

◇瞄準電商品類短板，大力發(fā)展生鮮業(yè)務(wù)

消費者對于生鮮產(chǎn)品往往有一站式購齊的習慣，而不同的生鮮產(chǎn)品有著不同的保質(zhì)（保鮮）期，有著不同的貯藏溫度，需要冷凍、冷藏、常溫保存和運輸，這對B2C物流配送提出了很高的挑戰(zhàn)，將大幅提高B2C的配送成本。而且部分生鮮產(chǎn)品不適合反復(fù)轉(zhuǎn)運（如綠葉菜），或者需要增加包裝成本、貯藏成本才能減免轉(zhuǎn)運過程的損耗。生鮮的這些特性使其成為電商的短板，國內(nèi)電商在生鮮品類上的市場占有率非常低，只是在進口冷凍品等部分產(chǎn)品上擁有一定的優(yōu)勢（客單價高可覆蓋配送成本、規(guī)模采購降低采購成本），在大部分品類上難以成為主流。即使在物流非常成熟的美國市場，也沒有一家真正成功的生鮮電商出現(xiàn)。

而大賣場可以滿足消費者一站式購齊生鮮產(chǎn)品的需求，可以用不同的設(shè)備很方便地保存不同品類的生鮮產(chǎn)品，在生鮮品類上的運營成本可以比電商更低。這也是為什么在大賣場業(yè)績普遍下滑的情況下、在生鮮品類上擁有競爭優(yōu)勢的永輝超市可以逆勢擴張的原因。而以生鮮為主打、覆蓋各種食品、并融合餐飲體驗的盒馬鮮生，一開業(yè)即取得了巨大成功，引起了市場的廣泛關(guān)注。

除了大而全、強化餐飲及體驗的生鮮食品一站式大賣場模式外，目前部分大賣場（如人人樂）還在探索以生鮮為主打的社區(qū)超市模式（500-1000平米），通過縮小面積大幅降低運營成本，貼近社區(qū)最大程度方便消費者購買，以生鮮為主銷品類規(guī)避電商競爭、滿足消費者高頻剛需，這也將是較好的出路。

◇滿足消費升級，強化差異化優(yōu)質(zhì)商品。

隨著收入水平的提升，中國消費者對商品品質(zhì)也提出了更高的要求。大賣場對高品質(zhì)商品的甄選能力、對商品資源的組合能力，以及在不同商圈環(huán)境下對門店商品的整合能力，才是回歸商業(yè)本質(zhì)、打造核心競爭力的法門。

城市超市是以上海為核心市場的精品超市，有超過8000種商品從國外直接采購，通過直接和供應(yīng)商簽署長期合作協(xié)議，將該產(chǎn)品買斷，既保證了價格，又保證了產(chǎn)品的獨特性。目前在城市超市中，這些商品的銷售額占總銷售額60％以上。獨特的商品已成為城市超市最為重要的競爭力，除了供自己門店零售外，還向其它零售商批發(fā)銷售。

宜家和迪卡儂分別是聚焦于家居和運動領(lǐng)域的大賣場，以自有品牌、垂直供應(yīng)鏈、性價比為核心優(yōu)勢，以門店場景化陳列更好滿足消費者的購買體驗，都取得了巨大的成功。即便在電商高歌猛進的情況下，它們似乎也可以對電商免疫，繼續(xù)取得成功。它們都從設(shè)計源頭開始，通過差異化商品，為滿足消費者某一方面的需求提供了領(lǐng)先的解決方案。

2、不僅僅售賣商品，更提供良好的服務(wù)與體驗

大賣場與電商的最大差別在于其擁有較大面積的實體店面，可以提供一些電商提供不了的體驗，這也是店面的最大價值所在。大賣場應(yīng)改變目前商品陳列過于飽和、促銷人員和促銷活動過多、僅僅以多賣貨為目標的現(xiàn)狀，而在提升消費者逛店樂趣和購買體驗上下功夫。

增加餐飲已成為國內(nèi)不少賣場的選擇，如盒馬鮮生、永輝等，經(jīng)營效果都非常不錯，不僅可以吸引客流，還可以提升毛利水平。意大利的食品超市Eataly是這種發(fā)展思路的代表和先驅(qū)。2007年，Eataly在原有超市基礎(chǔ)上加入餐廳業(yè)態(tài)，將自己定位為“慢食超市餐廳”，綜合了超市和餐廳兩種屬性，每個食材陳列區(qū)旁都設(shè)一個用餐處，而且旁邊還有廚師、餐桌和服務(wù)生，顧客既可以挑選食材回家烹飪，也可以讓廚師現(xiàn)場烹飪好，直接在超市里享用。Eataly每個營業(yè)區(qū)經(jīng)常針對不同年齡層客群，開辦各類烹飪課、品嘗課。比如，意大利的傳統(tǒng)烹飪課程、葡萄酒的品鑒及存放課程以及食材的歷史、特性、烹飪方法課程等。2015年，Eataly的收入為3.5億歐元，約25億元人民幣，與Uber等品牌一道成為了當年全球最具顛覆力品牌之一。

日本的AEON超市，御獄山站前店內(nèi)開設(shè)了小酒吧，周圍放置了可供閱讀的書籍，顧客可以在超市里品著酒、

吃點小菜、翻翻書，享受休憩時光。餐飲區(qū)通過定期舉辦爵士樂演奏會、免費提供生日聚會場，或為附近的音樂學校的迷你演唱會、地區(qū)福利協(xié)會的討論會等提供場所……總之在努力打造一種休閑、親切的消費體驗，促進“集客效應(yīng)”的產(chǎn)生，誘導(dǎo)顧客在超市內(nèi)停留更多時間。

傳統(tǒng)書店在電商沖擊下幾乎全軍覆沒，而誠品書店打破了傳統(tǒng)書店的經(jīng)營模式，先由品牌奠定成功基礎(chǔ)，再帶動商場、書店與零售的“復(fù)合式經(jīng)營”，使書店不只賣書，而是包羅書店、畫廊、花店、商場、餐飲的復(fù)合組織，取得了巨大的成功。

大賣場在強化消費體驗時，要考慮如何與購物中心進行差異化，要根據(jù)自身業(yè)態(tài)特點和消費人群的需要設(shè)計體驗與服務(wù)，這需要創(chuàng)新性的思考與試驗。

3、聚焦某一人群，為其提供更好的解決方案

在這方面所有的大賣場都沒有非常清晰的定位，但大體上有所區(qū)分，如沃爾瑪以白領(lǐng)人士為主，而大潤發(fā)以中老年人為主。

中老年人比較節(jié)儉，喜歡便宜，大潤發(fā)的商品就采取了最有競爭力的定價。為了節(jié)省成本，大潤發(fā)往往開在偏僻地段，同時配套數(shù)量眾多的班車接送顧客，這對于閑暇時間充足的中老年人較有吸引力。早晨的大潤發(fā)賣場就是一個干凈又喧鬧的集市，肉品、水產(chǎn)、蔬果區(qū)的吆喝、叫賣聲此起彼伏，對于白領(lǐng)來說是嘈雜，而對于中老年人來說是熱鬧的氛圍。大潤發(fā)的陳列也不以美觀為核心，而以促進消費者購買為目的。大潤發(fā)根據(jù)中老年人的需求特點開發(fā)款式大眾化、質(zhì)量良好而價格又相當實惠的服裝，受到了中老年人的歡迎。不少大潤發(fā)門店還為老年人免費提供休閑休息場所，冬天老人們免費取暖，夏天老人們免費納涼。可以說，服務(wù)好中老年人群體是促使大潤發(fā)成功的非常重要的一點。

聚焦人群、主動對客戶進行裁剪，表面上是減少了客戶數(shù)量，但可以圍繞目標客戶進行商場設(shè)計、商品組織與服務(wù)提供，這將大大加強對目標客戶的吸引力，甚至可以擴大地理上的覆蓋范圍，最終并不會缺少顧客。

四、小結(jié)

大賣場曾經(jīng)是零售業(yè)的寵兒，憑借業(yè)態(tài)優(yōu)勢，即便粗放化經(jīng)營仍對顧客具有較強的吸引力，真可以說是“躺著掙錢”。如今，在電商搶占了商品豐富性這一桂冠、并攜便利+實惠的綜合優(yōu)勢壓力下，原來內(nèi)功就不扎實的傳統(tǒng)大賣場迅速陷入了困境。

時代已經(jīng)變化，大賣場已再難重回巔峰時獨孤求敗的狀態(tài)，不太可能再現(xiàn)一統(tǒng)江湖的輝煌。大賣場要想繼續(xù)生存與發(fā)展，必須順應(yīng)消費升級的方向，立足自身特色，謀求打造區(qū)別于電商及其它業(yè)態(tài)的差異化價值優(yōu)勢，最根本的是必須要有明確的定位，或者強化電商的短板品類（如生鮮），在這個品類上實現(xiàn)高于電商的運營效率與購物體驗；或者聚焦某一品類，通過向上游產(chǎn)品開發(fā)與供應(yīng)鏈滲透，提供有競爭力的差異化商品；或者利用實體店面優(yōu)勢，提供電商難以實現(xiàn)的、售賣產(chǎn)品以外的體驗與服務(wù)，提高顧客粘性；或者聚焦某一類群顧客，為其提供匹配且獨特的商品組合與服務(wù)體驗……。也就是說，大賣場需要從商品、服務(wù)、人群等角度進行定位與聚焦，并圍繞定位重新設(shè)計運營模式。大賣場的生意，已不再是開店這么簡單，而需做得更多。

我們看到，無論向哪一方向轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)大賣場都需要跨越目標人群重新選擇、品類重新組合、供應(yīng)鏈重新組織等挑戰(zhàn)，這些轉(zhuǎn)變的前提是對消費者的深刻理解。在互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為與水電煤一樣的基礎(chǔ)設(shè)施的時代，傳統(tǒng)大賣場轉(zhuǎn)型變革必須充分運用互聯(lián)網(wǎng)工具，通過大數(shù)據(jù)分析，深入挖掘消費者需求，透析不同區(qū)域、不同消費群體需求的差別，并采取針對性的解決方案，最終使每個消費者都獲得盡可能好的商品、服務(wù)與體驗。